Самооценка — это метод, предназначенный для оценивания уровня показателей организации и ее процессов. Это определение уровня показателей производится не некоторой третьей стороной, а самой организацией. Из данного определения вроде бы следует, что самооценка — это нормальная работа измерительной системы.

Суммируя, можно сказать, что результаты измерений, полученные в процессе самооценки, представляют собой более связанный и целостный стратегический уровень анализа. Самооценка проводится с меньшей регулярностью, чем обычные измерения показателей. В процессе совершенствования, рассматриваемом в настоящей книге, самооценка — логически первое действие. Она обеспечивается следующими задачами:
• Для проведения самооценки сначала надо документировать бизнес-процесс в организации;
• Планирование работы по самооценке организации предполагает предварительное определение показателей. Таким образом, решаются сразу две вспомогательные и важные задачи: 1) разработка мер показателей и 2) составление целостного связанного представления о работе организации;
• Самое важное, что результаты самооценки позволяют менеджменту составить общее представление о потребностях и возможностях (потенциале). В результате ресурсы, предназначенные для усовершенствований, направляются самым рациональным образом и в самое нужное место.

(далее…)

Целью работы по созданию системы измерений показателей должно быть создание инструментальной панели с датчиками, которые фиксируют уровень показателей основных бизнес-процессов. К сожалению, в такой книге, как эта, для каждой конкретной организации невозможно дать точные указания, какой набор «измерительных приборов» или «датчиков» должна иметь каждая конкретная панель. Целью нескольких исследовательских проектов международного уровня было определение типового набора таких «измерительных приборов», которые предположительно должны иметь универсальный характер и могут использоваться в любой организации. Однако успешно закончить такую работу оказалось непростым делом, так как это универсальное решение проблемы не получается наилучшим. Оказалось предпочтительным, чтобы каждое отдельное предприятие само выявило свои самые важные бизнес-процессы, само определило порядок и частоту измерения их характеристик.

Описание различных классов показателей должно стать отправной точкой для решения поставленной задачи. Помните также и о важности того, что создаваемая операционная приборная панель с измерителями значений прямых и косвенных показателей, финансовых и нефинансовых показателей, показателей результата и показателей процесса должна быть сбалансированной. Последнее руководящее указание: возможно большее число из указанных далее пяти направлений должны быть приняты во внимание для любого процесса.

(далее…)

При рассмотрении различных мер, используемых для измерения уровня показателей, важно иметь в виду, что существуют различия между характеристиками этих мер.

Существует способ классификации типов мер показателей, учитывающий цель,
с которой используется тот или иной показатель. Вот три основные типа этих
показателей:
• меры результата;
• диагностические меры;
• меры компетенции.

Меры результата дают численную оценку того, чего достигла организация. Типовые примеры таких показателей:
• чистый доход;
• возврат на инвестированный капитал;
• рыночная ниша.
Эти меры дают представление о том, каких результатов удалось добиться в предшествующий период. Однако они дают мало информации о том, как были достигнуты результаты и будет ли эта тенденция продолжена. В этом смысле, это запаздывающие меры. Представьте себе, например, компанию, которая понимает, что ее доходы падают и поэтому урезает инвестиции для снижения затрат. Другая компания переживает то же самое, но продолжает вкладывать средства, чтобы стать более конкурентоспособной. Вопрос: какая из компаний имеет более высокий уровень показателей? Этот простой пример показывает, насколько опасной может быть оценка только с использованием мер результата.

Диагностические меры — индикаторы будущих результатов. Их можно рассматривать как косвенные меры достигнутого. Они представляют собой типичные ключевые факторы успеха организации, и они не обязательно связаны с финансовыми аспектами. Термин «диагностический» взят из медицинской практики, где слово «диагноз» означает природу заболевания, а знание этой природы способствует излечению. Таким образом, диагностические меры предназначены для оценки состояния здоровья организации, они помогают выбрать способ совершенствования. Диагностические меры — основа системы раннего предупреждения, которая дает сигнал менеджменту о негативных тенденциях развития. Типовые диагностические меры:
• точность доставки;
• гибкость доставки;
• качество продукции;
• время цикла;
• удовлетворенность потребителя.
Диагностические меры часто имеют оперативный характер. Они существенно влияют на финансовые результаты работы предприятия в будущем.

(далее…)

Доминирующее направление мониторинга показателей — оценка финансовых параметров, которые, как правило, берутся прямо из бухгалтерской отчетности. Проблема заключается в том, что такие способы мониторинга часто вступают в прямое противоречие с процессом совершенствования и мешают проведению соответствующих мероприятий. Дело в том, что многие усилия по совершенствованию бывает очень трудно адекватно оценить обычным инвестиционным анализом. Как правило затраты нужны как для обучения, так и собственно для проведения проекта. А вот результаты совершенствования в значительной степени имеют операционный характер. Например, это сокращение времени, снижение доли дефектов и т.д. Этим показателям бывает очень трудно дать оценку в финансовых терминах, так как результат таких улучшений проявляется не сразу, а по истечении некоторого времени, т.е. в будущем. Поэтому бывает трудно добиться выделения ресурсов и времени для проектов совершенствования.

В последние годы разработки были направлены на создание более оперативных систем измерения показателей. Однако общие вопросы измерения показателей и интенсификация этих процессов лежат за рамками этой книги. Для поддержки подхода к улучшениям, рассматриваемого в этой книге, надо создать систему со следующими элементами:
• Непрерывное измерение соответствующих аспектов показателей основных бизнес-процессов, примерно 15-30 процессов. Что подразумевается под «соответствующими аспектами» — обсуждается далее в этой главе.
• Все эти измеряемые показатели вместе должны образовывать законченную и целостную приборную панель, которую можно использовать для непрерывного мониторинга показателей. В отличие от допотопного «рубильника» финансового отдела, который с большим запаздыванием то включает, то выключает красный свет, предупреждая о прибыли или об убытках, новая приборная панель будет содержать комплекс измерительных приборов, по которым можно оценить реальное положение дел.
• Эта приборная панель укажет на любые возникающие негативные тренды, покажет развитие во времени, поможет определить предпосылки для проведения конкретных усилий по совершенствованию.
Однако нужно быть осторожным и не переусердствовать с измерениями.

(далее…)

Многие организации намечают свой переход к процессной ориентации одним из двух способов, которые различны. То есть либо через полное документирование всех бизнес-процессов сразу, либо через постепенное документирование по мере учреждения новых проектов совершенствования. Неважно, какое именно из этих решений принимается, может оказаться полезным ввести понятие собственности на процесс в организации. Обычная проблема организаций заключается в том, что они либо привыкли работать в структуре отделов, либо они только начинают ори­ентировать себя для работы в структуре процессов. Только очень немногие люди чувствуют себя ответственными за организацию процессов. Обычно существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукцию процесса потребителю, внешнему или внутреннему, вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате ме­стные «царьки» там и тут делают свое дело в организации, управляя отдельными сегментами процесса. Но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс целиком. Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в том, что здесь уже нельзя провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое указание менеджмента.

Введение собственности на процесс путем назначения отдельных сотрудников «собственниками бизнес-процессов» в организации — это попытка выправить дан­ную ситуацию. Либо перед документированием процесса, либо по итогам этой работы из группы ее участников выбирается один человек, и он наделяется всей полнотой ответственности за ход процесса. Назначение должно выполняться ме­неджментом. Общим правилом должно быть то, что этот человек наделяется самы­ми высокими полномочиями.

(далее…)

Очень уместный вопрос, касающийся процесса документирования и построе­ния блок-схем: какими средствами лучше пользоваться? Взять ли привычные ка­рандаш и бумагу или лучше идти в ногу со временем и включить компьютер? Как и на многие другие вопросы, на этот можно дать ответ: как вам будет удобнее.

В начальной фазе решения поставленной задачи, чтобы представить себе, как же действительно выглядит процесс, вариант с карандашом и бумагой опреде­ленно имеет преимущество. В начальной фазе идет всеобщее обсуждение и луч­ше всего сделать плакат с рейкой или взять большой лист бумаги и повесить его на стену. При составлении блок-схемы на совещании она быстро изменяется. Стирать ластиком или что-то перечерчивать для оперативного внесения измене­ний в блок-схему неудобно. Лучше взять цветную самоклеящуюся бумагу для выделения элементов рисунка. Тогда в случае внесения изменений достаточно будет лишь перенести и переклеить разноцветные листочки по плакату без стира­ния и без перечерчивания чего-либо.

Здесь в использовании компьютера мало проку. Прежде всего, экран компьютера слишком мал. Даже если вы используете Лециальное оборудование и проектируете экран монитора на киноэкран, то это тоже создает определенные неудобства. Более того, как подсказывает опыт, всегда есть опасность того, что ваше внимание частич­но будет отвлекаться на работу с программным обеспечением компьютера в ущерб исследованию рассматриваемого процесса и его документированию.

На следующей фазе оказывается удобнее использовать компьютер для оформле­ния документации и построения блок-схемы. Блок-схему нужно сохранить в элект­ронной форме, ее нужно копировать и модифицировать. Для этого компьютер очень подходит. На современном рынке программных продуктов можно легко при­обрести различные пакеты программ, которые позволяют строить блок-схемы и вносить в них изменения. Цена на эти программы обычно весьма доступная. За 200 — 300$ можно купить достаточно мощную программу. Две из этих весьма легких в обращении специализированных программ для построения блок-схем были испытаны автором данной книги: это Visio Professional и Micrograf Flow Charter.

(далее…)

Прежде чем начать документирование бизнес-процесса, убедитесь в том, что этот процесс идентифицирован. В ряде случаев это может оказаться непростой задачей, так как не всегда очевидно, в каком именно процессе задействован тот или иной отдел предприятия, имеющего структуру, выстроенную по функцио­нальному принципу.

Первый и самый простой подход — составить список всех бизнес-процессов, которые пред­положительно имеют ключевое значение для организаций. Эта работа часто ос­новывается на уже существующих, ранее составленных описаниях процессов или процедурах, выполненных в свое время, например, для сертификации предприя­тия в соответствии со стандартом ИСО 9000 или для других целей.

Второй, более плодотворный и систематический подход — выделение следую­щей последовательности элементов:

• стратегия предприятия, которая определяется и формируется:

• заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или част­ными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее бизнес-процесса), которые:

• имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставля­емых организацией благодаря:

• бизнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства.

Проходя эту последовательность элементов по очереди, гораздо проще идентифицировать бизнес-процессы и понять, что надо для оправдания ожиданий заинтересованных сторон.

(далее…)

Высшее руководство организации должно взять на себя ответственность за оценку пока­зателей верхнего уровня. Если это делается с помощью самооценки, то ответ­ственность высшего руководства распространяется на обеспечение этой оценки и инициации измерений. Более того в компетенции высшего руководства находит­ся и принятие на себя ответственности за определение приоритетов работ по улучшениям. Это особенно важно для больших предприятий и ресурсозатратных проектов. Но это вовсе не означает, что небольшие, локальные инициативы нельзя начинать без указания свыше. Когда дело касается оценки показателей и плани­рования, важно, чтобы ответственным был один конкретный человек, даже в том случае, когда решение этих задач — дело коллективной ответственности всего высшего руководства. Если же пустить дело «на самотек», то скорее всего самые приоритетные задачи будут выполняться в последнюю очередь.

Конкретные проекты по совершенствованию могут проводиться гораздо эф­фективнее командами, или группами, специально создаваемыми для работы над данным конкретным проектом. Есть разница с тем случаем, когда существуют специализированные группы, которые постоянно решают любые задачи непрерыв­ного совершенствования.

Оба типа команд, временные и постоянные, обычно создаются по указанию менеджмента. На высшем руководстве также лежит ответственность за формиро­вание команд для особо приоритетных проектов. При формировании команды проекта надо иметь в виду несколько важных правил, прежде всего, команде нужны следующие роли:

• Лидер команды. Это человек, который взял на себя всю ответственность, за мониторинг процесса в проекте, за обеспечение времени на подготовку и распространение требуемой информации и т.д. Многие из этих задач обычно можно делегировать, но все равно ответственность лежит на лидере коман­ды. Часто, но вовсе не обязательно, роль лидера выполняет человек, занима­ющий среди членов группы наивысшее положение в иерархии организации.

• Связь с менеджментом или его поддержка. Она осуществляется либо вклю­чением в команду представителя менеджмента, либо предоставлением ко­манде некоторых полномочий менеджмента.

• Владелец процесса или человек, который так или иначе ответственен за весь процесс или за его главную часть.

(далее…)

В верхней части модели представлена циклическая часть процесса совершен­ствования. Она состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сде­ланного и внедрения. Здесь трудно определить, где начинается цикл, так как у циклического процесса нет ни начала ни конца. В зависимости от самого пред­приятия, использующего этот процесс, можно начать с любой из первых трех фаз. В этой книге рекомендуется начать, однако, с фазы измерения показателей. Это позволит создать картину текущего состояния дел, лучше всего путем само­оценки. В нижней ча­сти модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей. После этого дается описание действий в рамках процесса совершенствования.

Первая фаза — фаза оценки показателей, которая, как следует из ее названия, оценивает уровни показателей. Когда процесс совершенствования только начи­нается, это всегда связано с предварительными измерениями текущих показате­лей. Результаты их измерений создают базу для планирования процесса совер­шенствования. В последующих циклах этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения. Когда этот циклический процесс запущен, то после каждого оборота результаты текущих измерений можно сравнить с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет, достаточными ли были введенные улучшения, дают ли эффект затраченные усилия. В то же время уровень показателей можно сравнить с уровнями разлитых внешних эталонов. Это может дать дополнительный импульс и информацию для планирования следующего цикла совершенствования.

В фазе планирования устанавливаются приоритеты в соответствии с теми обла­стями или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность опре­деляется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после определения ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы процесса совершенствования — составление рейтинга приоритетов тех областей, что нуж­даются в улучшениях. Другой важный элемент этой фазы — определение ответ­ственности в организации за планирование и совершенствование показателей. Вместо того, чтобы приступать к действиям на основе частных инициатив, надо сознательно все выстроить так, чтобы работа проводилась в соответствии с при­оритетами всех сотрудников и всей компании.

(далее…)

Существует много причин, внутренних и внешних, которые сделали нужное совершенствование на современных рынках:

• Уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижен со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только для п держания текущих стандартов надо проводить некоторый объем работ обслуживанию производства. Если к тому же мы хотим совершенствовать и обновляться, это потребует не только поддержания, но и дополнительных усилий.

• Если какая-то организация не совершенствуется, то будьте уверены в т что этим активно занимаются ее конкуренты. Если даже представить с нереальную ситуацию, когда совершенствованием не занимаются ни дан предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые захотят занять этот сегмент рынка.

• Современные потребители становятся все более и более требовательным даже, откровенно говоря, избалованными. Уровень поставок и их качества все время растут. Это в свою очередь приводит к стремительному росту потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, что считается идеальной ситуацией. Нужно, по крайней мере, им соответствовать. Е этого не сделать, то вы гарантированно потеряете клиента.

В общем случае это означает: то, что было вполне удовлетворительно < несколько лет назад, сегодня дышит на ладан. И скоро совсем исчезнет. Taким образом, даже не стоит обсуждать целесообразность совершенствования. Bon в другом: насколько широко и как быстро следует совершенствовать.

(далее…)