Высшее руководство организации должно взять на себя ответственность за оценку пока­зателей верхнего уровня. Если это делается с помощью самооценки, то ответ­ственность высшего руководства распространяется на обеспечение этой оценки и инициации измерений. Более того в компетенции высшего руководства находит­ся и принятие на себя ответственности за определение приоритетов работ по улучшениям. Это особенно важно для больших предприятий и ресурсозатратных проектов. Но это вовсе не означает, что небольшие, локальные инициативы нельзя начинать без указания свыше. Когда дело касается оценки показателей и плани­рования, важно, чтобы ответственным был один конкретный человек, даже в том случае, когда решение этих задач — дело коллективной ответственности всего высшего руководства. Если же пустить дело «на самотек», то скорее всего самые приоритетные задачи будут выполняться в последнюю очередь.

Конкретные проекты по совершенствованию могут проводиться гораздо эф­фективнее командами, или группами, специально создаваемыми для работы над данным конкретным проектом. Есть разница с тем случаем, когда существуют специализированные группы, которые постоянно решают любые задачи непрерыв­ного совершенствования.

Оба типа команд, временные и постоянные, обычно создаются по указанию менеджмента. На высшем руководстве также лежит ответственность за формиро­вание команд для особо приоритетных проектов. При формировании команды проекта надо иметь в виду несколько важных правил, прежде всего, команде нужны следующие роли:

• Лидер команды. Это человек, который взял на себя всю ответственность, за мониторинг процесса в проекте, за обеспечение времени на подготовку и распространение требуемой информации и т.д. Многие из этих задач обычно можно делегировать, но все равно ответственность лежит на лидере коман­ды. Часто, но вовсе не обязательно, роль лидера выполняет человек, занима­ющий среди членов группы наивысшее положение в иерархии организации.

• Связь с менеджментом или его поддержка. Она осуществляется либо вклю­чением в команду представителя менеджмента, либо предоставлением ко­манде некоторых полномочий менеджмента.

• Владелец процесса или человек, который так или иначе ответственен за весь процесс или за его главную часть.

• Другие люди, вовлеченные в процесс, предпочтительно из тех структурных подразделений организации, через которые непосредственно проходит про­цесс. Крайне важно убедиться в том, что в состав команды не включены люди, к которым проводимая работа не имеет никакого отношения. И на­оборот, если в состав команды не включены сотрудники, к которым работа имеет непосредственное отношение, то проведение требуемых перемен мо­жет оказаться затруднительным.

,

• Потребители процесса, внешние или внутренние. Сквозь весь процесс просмат­ривается точка зрения потребителя, согласие с которой — самая важная часть этой «игрушки-головоломки». Включив потребителя в команду можно гаранти­ровать, что его интересы будут созвучны с совершенствованием процесса.

• Поставщики процесса, внешние или внутренние. Точно так же, как у любого процесса есть потребитель, у любого процесса есть и поставщик, дающий вход. Своими поставками он в большей или меньшей степени определяет уровень. Следовательно, его тоже стоит включить в команды действий по совершенствованию.

• Возможно, понадобится некоторый вид внешней поддержки, если использу­емый инструмент совершенствования нов для команды.

Между прочим, один человек может играть сразу несколько ролей. Из опыта известно, что такая команда не должна состоять из более чем шести или семи человек, даже если проект масштабный и сложный. Однако команды не должны быть и слишком малыми. Это затруднит выполнение поставленных перед ней задач и уменьшит в широком смысле владение результатами проекта.