Построение этой схемы основано на так называемом принципе Парето, сформулированном итальянским математиком Вильфредо Парето в 1800-х годах. Подробности данной схемы можно найти также в книге Ролстадоса. Парето был озабочен распределением богатств в обществе и считал, что 20% населения владеют 80% всех богатств. В переводе на современный язык систем качества этот принцип заключается в том, что часто примерно 80% всех возможных проявлений обусловлены примерно 20% всех возможных причин. Разумный подход в этом случае — начать работу по совершенствованию с атаки именно на эти 20% причин, которые обычно называют «жизненно важным меньшинством». Это совсем не означает, что можно игнорировать оставшиеся 80% причин: в надлежащий момент времени этими причинами, которые называют «этим важным большинством», также следует заняться. Принцип Парето определяет приоритеты проблем, за решение которых следует браться.

Диаграмма Парето сама по себе представляет графическую интерпретацию в виде скошенного распределения так называемого правила «80/20». Это причины, рассортированные по степени важности, по частоте возникновения, по затратам, по уровню показателей и т.д. При упорядочивании причин на диаграмме Парето самые важные из них относят к левому краю схемы, так, чтобы это «жизненно важное меньшинство» было легко идентифицировать. Для повышения информативности диаграммы Парето обычно на нее наносят и кривую накопленных частот.

(далее…)

Выявление критического инцидента — это метод, предназначенный для идентификации процесса, подпроцесса или проблемной области, которые стоит совершенствовать. Метод разработан Лолором в 1985 году. Это вполне открытый и короткий путь получения информации о проблемах организации. Как предварительное условие, предполагается, что все участники абсолютно свободны в изложении своих взглядов. Любая цензура или сокрытие информации из боязни, что она окажется слишком честной, решительно отвергается.

Метод включает три этапа: 1). Выбираются участники проведения анализа. Если цель заключается в принятии решения о совершенствовании всего процесса целиком, то естественно включить представителей различных областей в организации. Если же целью является более точное определение направленности действий в рамках уже определенного бизнес-процесса, то лучше выбрать людей, вовлеченных в этот процесс. 2). Затем участникам обсуждения предлагается ответить на вопросы.

(далее…)

В этом разделе рассматривается вопрос о том, как выбор инструмента влияет на затраты времени и других ресурсов (например, на величину прямых затрат). Эти затраты организация должна предусмотреть для использования данного инструмента.

Нужны минимальные затраты, если выбраны такие инструменты, как:
• уже упомянутые два набора инструментов по семь инструментов в каждом. В одном наборе находятся традиционные инструменты, а в другом – новые;
• выявление критического инцидента;
• инструменты, предназначенные для генерации идей;
• идеализация.
Затраты среднего уровня надо предусмотреть при использовании следующих инструментов:
• анализ рабочих ячеек;
• упрощение;
• СУП;
• СФК.

Следующие два инструмента требуют наибольших ресурсов и приводят к наибольшим переменам:
• реинжиниринг бизнес-процессов (РБП);
• бенчмаркинг.
Классифицировать по этому критерию очень просто: с одной стороны все ранее рассмотренные инструменты, с другой стороны — бенчмаркинг, У первых источник внутренний — свое предприятие. Бенчмаркинг стоит особняком, так как сама его идея заключается в получении импульса извне, от конкурента.

В добавление к специальным инструментам и методам, классифицированным выше, рассмотрим несколько методов, предназначенных для непосредственной организации работ. Эти организационные методы также могут оказаться полезными при совершенствовании. Вот они:
• создание межфункциональных команд;
• создание команд для решения проблем;
• создание кружков качества.

(далее…)

Как становится очевидным, существует много инструментов и методов совершенствования. Методы реализуются с помощью набора инструментов. Между многими инструментами имеются существенные различия. Была сделана попытка классифицировать инструменты, чтобы сделать их описание по возможности более простым. Классифицировать можно по нескольким критериям. Это:
• Влияние используемых инструментов на результаты;
• Требование ко времени и ресурсам для использования инструментов;
• Фокус на совершенствование или главная цель инструментов;
• Источник импульсов для совершенствования инструментов.

К счастью, мир не так прост, чтобы все эти инструменты можно было просто определить для каждого критерия и таким образом поместить их в правильные категории. Классификация выполнена по самым существенным признакам и совершенно ясно, что в ней есть исключения.
Была сделана попытка классифицировать все инструменты по признаку их основного назначения, например, инструменты для идентификации проблем или инструменты для совершенствования. Некоторые инструменты могут использоваться для нескольких целей, но, как уже отмечалось, классификация основана на одной, самой существенной характеристике.

(далее…)

СФК позволяет увязать в единое целое учет требований потребителя и реализацию стратегии организации в процессе планирования. Другими словами, если вы пользуетесь СФК, то можете быть уверены в том, что голос потребителя будет слышен в течение всего процесса разработки продукции. В этом методе отражен общий подход к анализу соответствия между поставленными целями и средствами их достижения. Он также хорошо себя зарекомендовал при планировании совершенствования.

Лучше всего проиллюстрировать это на практическом примере. Будем считать, что СФК используется для учета требований потребителя к эксплуатационным характеристикам продукции, при разработке производственного плана. Что касается компьютерных программ для СФК, то такое математическое обеспечение разрабатывается несколькими компаниями. Автор данной книги пользовался пакетом QFD Designer, однако положительные отзывы имеют также пакеты QFD Capture и QFD Scope. Оба эти пакета можно тестировать специальными тестовыми программами, к которым есть свободный доступ в Интернете.

Прежде всего в «Что?» находятся элементы, отражающие внешние требования к показателям разрабатываемого продукта, или элементы, отражающие требования, устанавливаемые стратегией совершенствования продукции.
В «Как?» размещаются элементы, определяющие средства достижения целей. Обычно все элементы здесь разбиваются на два подмножества. Элементы, определяющие цели работы, размещены в «Что?». Далее проводится анализ, определяющий зависимость между целями и средствами их достижения. По результатам этого анализа формируется матрица соответствий.

(далее…)

Прежде чем показать, как СФК используется для планирования совершенствования, рассмотрим теоретические основы метода. Отметим сначала, что процесс разработки продукции, как отмечает Юдзи Акао, состоит из нескольких последовательных фаз:
1) Преобразование требований потребителя в концепцию продукции;
2) Преобразование концепции продукции в ее конструкцию (разработку);
3) Преобразование конструкции продукции в технологический процесс ее производства;
4) Преобразование технологического процесса производства в пакет технологической документации.

Каждый шаг указанного процесса надо согласовывать с исходными требованиями потребителя. Основным структурным объектом СФК служит матрица соответствий для каждой фазы процесса разработки продукции.
«Что?» — определяет цели анализа. Для первой фазы процесса разработки продукции это требования и ожидания потребителя. «Как?» выражает средства достижения поставленных целей. Для первой фазы процесса разработки продукции это концепция конструкции продукции. На следующей фазе «Что?» теперь уже представляет концепцию конструкции продукции, а «Как?» — элементы детальной проработки конструкции продукции на основе ранее выработанной концепции. Если теперь веса для каждого элемента из «Что?» умножить на показатель, оценивающий вклад элемента в удовлетворение данного потребительского требования для каждого элемента из «Как?», то результаты можно поместить в «матрицу соответствий». Если теперь сложить элементы по столбцам матрицы, то получим набор оценок, определяющих роль каждого элемента из «Как?». Этот набор величин следует поместить в «Сколько?», основную структуру СФК. Продолжим далее таким же образом, представляя связь отдельных фаз процесса разработки продукции в виде цепи матриц соответствия.

(далее…)

Если у предприятия есть четкое представление о том, на каких главных факторах основана его конкурентоспособность, то тестирование критериев — инструмент, который можно использовать для определения того, какие же из бизнес-процессов оказывают наибольшее влияние на эти факторы. К тестированию критериев, таким образом, хорошо подходит перенесение фокуса с так называемых критических факторов успеха (КФУ) на бизнес-процессы. Тестирование критериев, в отличие от рассмотрения критических факторов достижения успеха, позволяет направить усилия по совершенствованию в том направлении, которое прежде всего способствует повышению конкурентоспособности.
Введем определение множества критических факторов успеха:
«Ограниченное число факторов, которые в значительной степени оказывают влияние на конкурентоспособность организации и ее положение на рынке».
Типовыми примерами таких критических факторов успеха служат цены, запрашиваемые организацией за свою продукцию или услуги, их качество, их особые черты и т.д. Зададим себе вопрос: «Что потребители действительно ценят в нашем предприятии и что вообще делает их нашими потребителями?» Ответы на этот вопрос обычно и представляют собой перечень критических факторов успеха предприятия. Так, улучшение указанных показателей повышает конкурентоспособность предприятия, однако неясно, в каком именно направлении следует сконцентрировать усилия. Если, например, основное преимущество предприятия в конкурентной борьбе — точность доставки, то тем не менее не всегда понятно, почему это произошло и как можно улучшить ситуацию. А вот инструмент, который называется тестирование критериев, основанный на матрицах, помогает в этом разобраться.

(далее…)

Матрица показателей используется не только для определения того, как работают бизнес-процессы организации, но и для того чтобы выявить их предполагаемую степень важности.

Эта матрица разбита на квадранты, причем по горизонтали меняется важность, а по вертикали – текущий уровень показателей. Характеристики отдельных процессов наносятся точками и квадрантах этой матрицы. Они основаны на измерениях в рамках самооценки, а также на оценивании их важности. Каждый квадрант означает следующее:
• Ее важно (низкая важность, низкий уровень). Если изображающая точка попадает в данный квадрант, то скорее всего уровень показателей низок Однако низкая важность делает ненужным вложение средств в совершенствование данного процесса.
• Перебор (низкая важность, но высокий уровень показателей). Если изображающая точка попадает в этот квадрант, то уровень показателей достаточно высок. Но это мало значит, поскольку бизнес-процессы, соответствующие этому квадранту не особенно важны для повышения конкурентоспособности организации. Процессы, соответствующие этому квадранту, также не кандидаты на включение в план работ по совершенствованию предприятия.
• Совершенствование необходимо (высокая важность, низкий уровень показателей). Если изображающая точка попадает в данный квадрант, то соответствующий бизнес-процесс — безусловный объект совершенствования.

(далее…)