Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. По этой теме есть лишь несколько специальных методов. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также от наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь. Каждый проект РБП — уникален. Вот основные вопросы, которые требуют своего разрешения:

Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого? Ответив на этот вопрос, можно было бы выявить продукты и услуги, производство которых предпочтительнее тех, что выпускаются или оказываются в данный момент. Такой вопрос, например, однажды задал себе производитель взрывчатых веществ. И ответ был таков: взрывчатые вещества нужны не сами по себе, а для создания отверстий в горной породе. Потребителю были нужны эти отверстия, и он не хотел иметь дело со взрывчатыми веществами. Тогда компания стала предлагать свои услуги, как услуги эксперта в области проведения взрывных работ в добавление к маркетингу самих взрывчатых веществ. В результате заказчик стал просто получать готовые отверстия в горной породе в указанных им местах.

Почему мы хотим удовлетворить эти потребности ? Согласуется ли это с общей стратегией организации?

Где надо удовлетворять эти потребности ? Дома, в специально отведенном для этого месте или услуга будет оказана в каком-либо помещении в компании? Ответ на этот вопрос также может стать основой для глубокой перестройки процесса. Возьмем, например, ресторанный бизнес. Не все потребители хотят удовлетворять свои потребности в еде именно в ресторане, многие хотят иметь ресторанную пищу дома. В результате возник бизнес доставки горячей ресторанной еды на дом.

Когда должны быть удовлетворены эти потребности? В какое время дня, когда наступит предельный срок? Даже если это и не РБП в чистом виде, многие организации, предоставляющие услуги населению, такие как универмаги, банки, построили графики своей работы так, чтобы покупателю было удобно. Это потребовало проведения существенных изменений в их процессах, зато потребности покупателя были удовлетворены.

(далее…)

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) - это концепция, которая получает все большее распространение. Его можно даже назвать самым модным инструментом 90-х годов 20-го века. Он, может быть, уступает по популярности только бенчмаркингу, описанному в следующем разделе. История РБП пока еще не написана во всех деталях, однако, появился он, скорее всего, в США. Как и многим другим популярным инструментам управления, РБП дано большое число различных определений.

Сравнивая эти два определения с определениями некоторых других подходящих инструментов выявляется много различий, но есть и нечто общее. РБП прежде всего отличает строгая нацеленность на прорыв или радикальные улучшения. РБП — это не тот инструмент, которым нужно пользоваться для достижения 10%-ного улучшения. У него стратегическое назначение — достижение переломных улучшений в показателях.

До сих пор в этой книге акцент делался на понимание нами существую бизнес-процессов. Игнорирование сложившихся процессов очень рискован т.к. это связано с пренебрежением к знаниям и опыту, накопленным в течении длительного времени. Кроме того, есть риск повторения старых ошибок. Та известно, что весьма немногие организации достигли успеха, пытаясь создать совершенно новый процесс. Отказ от существующего процесса позволяет избежать опасности быть погребенным под большом количество его деталей. Тогда можно не учитывать имеющиеся ограничения.

(далее…)

Простейший тип контрольной карты — карта, построенная для нормального распределения. При этом контрольные пределы могут основываться на трех стандартных отклонениях. Однако такая карта не подходит для всех ситуаций, поэтому определены и другие типы контрольных карт. Прежде всего есть различие между двумя основными типами переменных:

1). Непрерывные (количественные) данные (факторы). Как правило, такие переменные основаны на измерениях, например: в метрах, часах, вольтах и т.д. Эти переменные измеряются в непрерывных шкалах и с довольно высокой точностью.

2). Качественные (дискретные) данные (атрибуты). Значения этих переменных измеряются как результат натурального счета или как классификация неизмеримых характеристик, то есть «да» или «нет», «приемлемо» или «неприемлемо», «коричневый» или «красный», «смонтированный» или «несмонтированный» и т.д. Качественные (дискретные) данные принимают целочисленные значения или задаются интервалами. Факторы можно преобразовать в атрибуты. Например, измеряя длину и определяя предел допустимого и недопустимого. Для факторов две карты надо использовать вместе. Одну контрольную карту— для контроля центрирования процесса, а другую — для контроля диапазона вариации. Для атрибутов достаточно одной карты.

Следует отметить две трудности, которые возникают при построении контрольных карт :

1). Факторы не обязательно подчиняются нормальному распределению. Это вносит неопределенность в расчет пределов процесса.

2). Такая карта не очень чувствительна, значения процесса еще долго остаются внутри пределов после того, как среднее или диапазон вариации изменились. Обе указанные трудности можно преодолеть, если использовать в качестве основы для карты среднее арифметическое целой группы измерений вместо отдельных значений. Преимущество такого подхода заключается в том, что среднее для группы измерений почти независимо от типа закона распределения отдельных измерений, распределено практически нормально. Таким образом, преодолевается первая трудность. В то же время, контрольная карта, построенная для средних значений значительно более чувствительна к центрированию процесса. Это позволяет в некоторой степени преодолеть и вторую трудность.

(далее…)

Перед тем как начать рассмотрение этого инструмента — статистического управления процессами (СУП), — надо определить некоторые основные понятия статистики. Прежде всего важно понять различие между хронической и спорадической вариациями:

Вариация называется хронической, если она свойственна рассматриваемому процессу и вызвана многими причинами, из которых нельзя выделить одну, определяющую отклонения. Такая вариация — естественна для процесса. Ее появления всегда следует ожидать. С ней нужно жить до тех пор, пока сам характер процесса не изменится. Если, например, провести хронометраж полного времени доставки почты в офис большой фирмы, то это время неизбежно будет варьироваться в зависимости от разных факторов, таких, например, как темп ходьбы отдельного почтальона, количество доставляемых писем, число совершенных ошибок и затраты времени на ожидание лифта и т.д.

Вариация называется спорадической, если она вызвана факторами, которые проявляются редко, как правило, более сильны, чем хроническая вариация. Отклонения часто можно проследить до одной единственной причины. Спорадическую вариацию можно исключить, если устранить эту причину. Для ранее рассмотренного примера с хронометражем пути почтальона, такой причиной может быть использование неопытного почтальона-новичка, ошибка при сортировке почты, поломка лифта.

Цель СУПа — классификация вариаций в соответствии с этими двумя группами. Это позволяет обеспечить дальнейшее совершенствование.

Среднее арифметическое значение используемого показателя процесса, например, диаметра высверленного отверстия. Статистический термин для обозначения этой величины — ожидаемое значение.

Точки пересечения находятся соответственно на расстоянии, равном трем стандартным отклонениям, слева и справа от ожидаемого значения. Вероятность того, что случайная величина примет значение меньше ожидаемого минус утроенное стандартное отклонение или больше ожидаемого значения плюс утроенное стандартное отклонение, практически равна нулю. Это — базовое свойство нормального распределения. Оно означает, что максимальное отклонение случайной величины от ожидаемого значения не превышает утроенного стандартного отклонения. Чтобы быть совсем уже точным, отметим, что 68,26% всех случайных значений попадут в интервал, ограниченный одним стандартным отклонением. В интервал, ограниченный двумя стандартными отклонениями, попадут 95,45% всех реализаций, и 99,73% всех реализаций попадут в интервал, ограниченный тремя стандартными отклонениями. Площадь под кривой нормального распределения равна А=1,0. Это есть другой вариант утверждения, что вся вероятность распределена в интервале ±3ст_т в окрестности ожидаемого значения. Так как все результаты процесса, подчиняющегося нормальному распределению, должны лежать внутри интервала, равного шести стандартным отклонениям, то реализации, которые выпадают из этого интервала, представляют собой спорадические отклонения, возникающие вследствие особых причин. Для мониторинга процесса используется так называемый «коридор» (контрольной карты), который показывает верхний и нижний пределы процесса, по три стандартных отклонения в каждую сторону, а также непрерывные измерения процесса.

(далее…)