Вот перечень возможных критериев для сортировки предложений: 1). Объем инвестиций, требуемых для внедрения новой технологии или нового

процесса. 2). Потребность в обучении персонала для реализации нового процесса. 3). Ограничения по срокам. Эти ограничения могут выступать либо в форме предельного срока реализации проекта, либо в форме каких-либо организационных ограничений, связанных со сроками решения задач внедрения. 4). Уровень мотивации в организации (например, все уже «перегорели» и ничего больше не хотят, или все еще полны энтузиазма). Указанный способ сортировки предложений позволит получить список приоритетов действий по внедрению. Последовательность этих действий в списке соответствует последовательности, в которой их следует внедрить. Для организации процесса внедрения существует несколько альтернатив: 1). Первоначальная команда совершенствования проводит и внедрение улучшений. Преимущество этого подхода в том, что команда знает проект целиком и предыдущие решения. 2). Внедрением занимается специальная вновь созданная команда. В нее входят наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Даже если эта команда не знает работу так хорошо, часто свежий взгляд на происходящее целесообразно иметь именно в фазе внедрения. 3). Внедрение происходит в обычном плановом порядке. В этом случае ответственность за результаты внедрения принимают на себя руководители соответствующих подразделений. Ресурсы предприятия используются в обычном порядке. Эта альтернатива — самая распространенная. Преимущество такого решения в том, что в работе по внедрению принимают участие именно те сотрудники, которые потом будут непосредственно пользоваться результатами внедрения.

Следующий логический шаг после определения модели организации — определение набора целей для улучшений. Определение этих целей внедрения производится методом АА Т анализа.

Этот инструмент очень тесно связан с методом идеализации и с методом анализа добавленной ценности. Однако в то время как цель обоих этих инструментов заключается в разработке предложений по совершенствованию, цель АА Т анализа заключается в определении набора амбициозных целей для работы по улучшению.

Метод основан на предположении, что всегда для заданного процесса можно найти накопленные показатели его эффективности: продолжительность производственного цикла, совокупные затраты, общее число дефектов и т.д. Свое название этот метод получил так.

Символ «А» — первая буква английского слова «actual» (фактический, реальный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как фактическое время, реальные затраты и т.д. Значения соответствующих показателей относятся к существующему процессу. Этот процесс подлежит совершенствованию. 2). Символ «Г» — первая буква английского слова «theoretical» (теоретический, возможный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как наикратчайший возможный срок, наименьшие возможные затраты и т.д. Теоретические значения соответствующих показателей определяются расчетным путем. Они относятся к процессу, который должен получиться в результате внедрения новых элементов.

(далее…)

Параллельную инженерную разработку можно рассматривать с различных точек зрения. Это целая тема для обсуждения. Параллельная разработка тоже может быть одной из задач для межфункциональной команды. Команды, предназначенные для решения задач параллельного проектирования, называются комплексными. Цель комплексной команды — повышение качества, сокращение сроков разработки и выпуска новой продукции.

Процедура разработки новой продукции может выглядеть довольно смешно: 1). Отдел продаж получает заказ потребителя на разработку новой продукции и передает заказ далее в отдел исследований и разработок. 2). Этот отдел, оказывается, занят разработкой особо сложных, перспективных изделий. Поэтому он потихоньку, без особого рассмотрения передает техническое задание далее в плановый отдел. 3). Плановый отдел разрабатывает планы закупок и производства. 4). Отдел снабжения ведет переговоры с большим числом поставщиков, чтобы добиться возможного снижения цен на требующиеся комплектующие. 5). В результате всех неувязок производственный отдел вынужден выполнять горящий заказ в сверхурочное время, чтобы успеть к сроку. Попутно устраняются дефекты в комплектующих, полученных от смежников.

Два ключевых понятия параллельной инженерной разработки: интеграция параллелизм.

1). Интеграция означает, что различные отделы, вовлеченные в процесс, начин; с разработки концепции изделия до его поставки, должны работать в тесной взаимосвязи. Отдел не должен изолированно выполнять свою часть работы указанном процессе. Надо объединить все отделы в одну слаженную команд которая действует сообща. Работая совместно, конструкторы обеспечат изделию наивысшую технологичность, отдел продаж постарается отразить в техническом задании требования рынка и т.д. Фактически, и сам клиент сможет участвовать в разработке своего продукта: улучшить его в части удобства технического обслуживания, функциональности и т.д. Такая интеграция реально отражается на улучшении качества конечного продукта.

(далее…)

Межфункциональные команды обычно создаются для отыскания и решения различных проблем на длительное время. Команда решения проблем, наоборот, предназначена для решения одной конкретной проблемы в течение короткого времени. Ей можно дать следующее определение:

Команда решения проблем - это временное образование, предназначенное для решения одной заранее определенной проблемы. Члены команды — сотрудники подразделений, которых данная проблема касается непосредственно. Как межфункциональная команда, так и команда решения проблем обычно широко используют описанные в этой книге методы совершенствования. Команда решения проблем руководствуется правилами работы межфункциональных команд. Команда решения проблем имеет некоторые преимущества при решении проблем и реализации проектов улучшения, связанных с системными нарушениями: 1). Устанавливается конкретная коллективная ответственность за определенную проблему. При этом устраняется ранее описанный эффект «горячей картофелины». 2). Членами команды могут быть представители всех заинтересованных сторон.

Команда вырабатывает решения, приемлемые для всех. 3). Команда работает параллельно (одновременно) во всех отделах в межфункциональном стиле, а не поочередно в каждом отделе. Это позволяет уменьшить сроки решения проблемы. 4). Работа команды обычно способствует повышению организационной культуры и улучшению рабочего климата.

Мы определили команду решения проблем как частный случай межфункциональной команды, поскольку она временная. В отличие от них кружки качества постоянно действующие, но не межфункциональные. Вот определение кружка качества, данное в работе :

1). Это группа сотрудников из одной области (у них одинаковая работа и опыт решения одинаковых проблем).

2). Члены кружка работают под руководством лидера (для начала лучше мастера или кого-то вроде этого). 3). Добровольное участие в регулярных встречах в рабочее время примерно один раз в неделю в течение одного часа. 4). В соответствии с их собственными предпочтениями, идентификациями, анализом, они решают проблемы своей области. 5). Вырабатывают и представляют в устной или письменной форме предложения по решению проблем с оценками затрат. Предложения направляются уполномоченному лицу, ответственному за решение о внедрении. Работа кружка качества имеет двойную цель: I). Усиление конкурентоспособности организации путем создания улучшений; 2). Развитие творческих способностей сотрудников, создание условий для использования этих творческих способностей в совершенствовании. Таким образом, становится совершенно ясным различие между кружком качества и другими межфункциональными командами. Межфункциональные команды предназначены для борьбы с системными нарушениями, которые часто называют «жизненно важным меньшинством». Кружки качества работают в своих собственных областях. Они предназначены для борьбы с локальными нарушениями, которые часто называют «тривиальным большинством».

(далее…)

На структурной схеме предприятия отделы обычно изображаются прямоугольниками. Их границы интуитивно представляются абсолютно жесткими, непроницаемыми. Кажется, что сотрудники различных отделов обречены находиться внутри них. Общение через эти границы затруднено, и сотрудник отдела вынужден заниматься только теми задачами, которые относятся к области ответственности его отдела. Каждый отдел стремится максимизировать свое влияние и полномочия. При этом уровень показателей внутри каждого отдела оптимизируется. Результатом является то, что сумма (организация в целом) уже далеко не результат сложения отдельных элементов (т.е. отделов), а менее того. Субоптимизация отделов по своим частным критериям приводит к конфликтным ситуациям и неадекватному выполнению обязанностей. Это ухудшает работу организации в целом. В то же время отдельные подразделения часто не в состоянии решать проблемы, затрагивающие сразу несколько отделов.

Прежде чем предложить одно из возможных решений этой проблемы, вернемся к рассмотрению двух типов вариаций или отклонений, описанных в главе 10. Изменив немного названия, будем считать их локальными нарушениями и системными нарушениями.

Локальные нарушения - это отклонения процесса, которые возникают как следствие локальной, неопределимой причины. Например, для подготовки отчета потребуется времени в два раза больше, если исполнитель пролил кофе на практически готовый отчет, и его пришлось переделывать заново. Это — нарушения, находящиеся за рамками нормальной вариации процесса. Их причина совершенно ясна. Вот несколько характерных черт такого рода нарушений: 1). На контрольной карте видно, что переменная не управляема. 2). Почти всегда находится быстрое и эффективное решение. 3). Причина нарушения часто легко определена. 4). Решение обычно локально. 5). Тушение «пожара» может быть вполне успешным.

Системные нарушения представляют собой естественную вариацию процесса. Они свойственны рассматриваемому процессу, их появления надо ожидать. Решение таких проблем обычно не локальная задача, и редко легкая. Вот некоторые типичные черты системных нарушений:

1). На контрольной карте обычно видно, что переменная находится в управляемом состоянии, но результаты не хороши. 2). Уместное и надежное решение не может быть локальным. Частью решения

(или источником проблем) будет менеджмент. 3). Надо найти долгосрочное решение, которое часто требует года или даже более на внедрение. 4). Идентификация причин проблемы часто очень трудна. Обычно здесь имеется несколько взаимосвязанных причин. 5). Решение проблемы зависит от межфункциональных усилий. 6). Тушение «пожара» в таком случае бесполезно.

(далее…)