В течение последних лет для оценки своей работы Американский университет пользовался системой показателей, основанной на операциях, которая включала в себя:

1). Результаты национальной ранжировки, выполняемой различными агентствами, на основе многих аспектов деятельности университетов.

2). Развитие массы абитуриентов.

3). Изучение процента, получивших дипломы.

4). Оценки отдельных курсов.

По этим показателям очень трудно определить приоритетные области или учебные процессы, в которых нужны улучшения. Тем не менее появилось желание начать выполнение опытного проекта по совершенствованию учебного процесса. В идеале надо провести документирование важных процессов, но такая документация отсутствовала, поскольку подготовка пилотного проекта — это не их хобби. В этой ситуации для определения существующего уровня обучения руководство университета, состоящее из преподавателей и администраторов, приняло решение оценить его, измеряя удовлетворенность работодателей молодыми специалистами, закончившими университет. Руководство университета хотело объединить эти данные с информацией, которая поступала из различных компаний, в которых по найму стали работать выпускники Американского университета в течение последних двух лет.

Несмотря на некоторую вариацию, которая сначала проявилась на ряде с культетов, баллы средней оценки были получены по всему Американскому yниверситету. Так как конкуренция между университетами в США очень сильна. руководство решило оценить свой уровень, сравнив его с уровнями обуче] в других учебных заведениях. Многие университеты собирают и публикуют ее ветствующие данные в специальных каталогах и других изданиях. Американс Университет собрал данные о других университетах штата, а также о своих к курентах в масштабах страны.

(далее…)

Первый и самый важный критерий – соответствие метода поставленной цели. Для обсуждения методики целесообразно еще раз вернуться к общей модели совершенствования. Как уже раньше отмечалось, совершенствование тоже представляет собой цикл, который должен идти непрерывно. Каждую фазу цикла этого процесса можно считать начальной.

1). Прежде всего — планирование показателей. Оно базируется на исходных данных, полученных в результате самооценки, внешних требований к показателям и других внешних требованиях. Чтобы получить эти исходные данные, можно использовать даже такие инструменты, как самооценка и бенчмаркинг. В самом процессе планирования улучшений можно применять несколько подходящих методов, включая матрицу показателей, диаграмму-паутину, анализ трендов, тестирование критериев и СФК.

2). Большая часть рассмотренных методов относится к улучшению показателей и их цель — создать и внедрить предложенные улучшения.

3). Измерения показателей проводятся до и после улучшений.

Все вместе представляет собой законченную систему улучшения показателей, которая выявляет зазоры, устанавливает приоритеты, внедряет улучшения и анализирует полученные результаты. В итоге выявляются новые зазоры между идеальным и существующим процессами и цикл замыкается.

(далее…)

Важная составляющая в решении поставленной задачи внедрения усовершенствований на предприятии — создание подходящих условий для правильного восприятия предлагаемых изменений, а также создание благоприятного климата для внедрения. Это серьезная задача, которая требует знания психологии, теории управления людьми и т.д. Первый совет: чем больше информации будет предоставлено тем, кого непосредственно будут касаться проводимые изменения, тем меньшее сопротивление будет оказано соответствующим мероприятиям. Второй совет: для создания подходящих условий для правильного восприятия изменений надо установить хороший контакт со всеми, кого будут касаться эти изменения, и со всеми, кто может организовать противодействие эффективному внедрению усовершенствований.

Обычно это:

1). Представители высшего руководства, так как они наделены полномочиями принимать решения о внедрении и выделении требуемых ресурсов для этого.

2). Все, кто вовлечен в процесс, подвергаемый переменам, поскольку это важно для их мотивации на перемены.

3). Поставщики на входе и потребители на выходе, поскольку они тоже влияют на перемены.

4). Другие так называемые «привратники» или конкретные люди, обладающие известным влиянием на работу предприятия (например, спонсоры).

Когда дело доходит до создания благоприятного климата для надвигающихся перемен, анализ поля сил может оказаться полезным инструментом для обеспечения положительного восприятия ситуации и выработки возможных действий для ее улучшения. Анализ поля сил основан на предположении, что любая ситуация есть результат действия сил «за» и «против». Эти силы находятся в состоянии равновесия. Уменьшение или увеличение интенсивности действия одной из сил приведет к возникновению перемен. Это факт, которым можно воспользоваться для создания позитивных перемен.

Рекомендации для проведения анализа поля:

1). Четко определить, какие перемены желательны. Эту информацию обычно можно взять непосредственно из плана внедрения и целей улучшения.

2). Мозговым штурмом надо выявить все силы в организации, которые могут выступить «за» или «против» выбранной перемены.

3). Оценить интенсивность каждой такой силы и обозначить ее стрелкой на диаграмме поля. Чем больше интенсивность силы, тем крупнее соответствующая стрелка на диаграмме.

(далее…)

Любой проект должен иметь свой план. План должна иметь и каждая фаза проекта, в том числе и фаза внедрения. Фаза внедрения часто рассматривается как отдельный самостоятельный проект. Часто фаза внедрения занимает больше времени, чем все прочие фазы вместе взятые.

Порядок построения схемы ПППР:

1). Постройте дерево для задачи внедрения или используйте дерево, кот было подготовлено заранее. Для начала будет правильно взять дерево пс ще. В противном случае вам придется потратить слишком много вре для анализа возможных проблем в отношении действий, не имеющих ос важности.

2). Для каждого элемента на нижнем уровне дерева поставьте вопросы типа: «Какие потенциальные проблемы могут возникнуть во время данного действия?» или «Какие могут произойти сбои?» После того, как вопросы заданы, методом мозгового штурма определите список ответов для каждой потенциально проблемной области. Когда больше ответов на поставленные вопросы не поступает, просмотрите список ответов и вычеркните маловероятные проблемы или проблемы, которые не ведут к существенным ожидаемым последствиям. Каждый элемент схемы должен включать оценку последствий в терминах сроков, затрат, качества.

3). Все оставшиеся после вычеркивания потенциальные проблемы отнесите к уровню «А если?», расположенному на схеме ниже уровня описания субдействий. Используйте специальное оформление, чтобы можно было отличить уровень «А если?» от уровня субдействий.

4). Для каждого элемента уровня «А если?» используйте метод мозгового штурма и определите возможные контрмеры на случай, если проблема все же возникнет. Эти контрмеры должны представлять собой резервные действия и иметь указания о сроках и затратах.

(далее…)