Основная цель этой фазы, как это следует из ее названия, это реинжиниринг процесса, направленный на улучшения. Каждое значительное дело начинается и заканчивается большой уборкой. Поэтому основными шагами на этом этапе будут: 1). Документирование существующего процесса. 2). Реинжиниринг процесса. 3). Выработка рекомендаций по улучшению.
Прежде чем выбрать ту или иную альтернативу для применения РБП (систематический реинжиниринг или «чистый лист») надо выяснить, как идет текущий процесс. Первый шаг – документирование текущего процесса с помощью его блок-схемы. Будем считать, что эта работа уже выполнена. Это упрощает работу в данной фазе и дает возможность непосредственно приступить к реинжинирингу. Если с момента документирования процесса прошло достаточно много времени или если члены команды РБП не знакомы с имеющейся документацией, то может потребоваться обновление этой документации или повторить это заново.

Заранее нельзя судить об альтернативе для РБП, т.к. выбор способа во многом определяется существующим процессом. По этой причине далее по отдельности рассмотрены оба эти способа.

Систематический реинжиниринг
Как уже отмечалось ранее, этот способ – упрощение. В литературе по РБП часто дается ссылка на так называемые правила ESIA*. Эти правила специально разработаны для выполнения четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов:
уничтожить;
упростить;
объединить;
автоматизировать.

Правила ESIA нужно применять в следующем порядке. Первый шаг – иск чение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Даже в организациях, где ведутся научные исследования, обычно можно иск чить не связанные с добавлением ценности действия без каких бы то ни негативных последствий. Эта задача очень актуальна. В книге Д. Гриффитса приводятся данные, что в компании Тойота, например, в расчетах традиционных производственных процессов принимается, что в любое время ток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой. Из которых:
5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;
25% сотрудников чего-то ждут;
30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не бавляет ценности;
25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедуре Таким образом, становится очевидным, что перелома в совершенствовании.
можно добиться, только воздействуя на области. Причем воздействовать надо радикально.

После освобождения от всего лишнего, нужно сделать второй шаг – ута тить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» провод на особо сложных участках.

Следующий шаг – предварительная оценка того, годится ли РБП для шенствования выбранного процесса. Надо разобраться, какие из целей шенствования реалистичны и желанны. Это будет способствовать эконот сурсов (как денег, так и времени), выделенных на проект.

Следующая задача фазы планирования – формирование команды г Большинство из инструментов, обсуждаемых в этой книге, предназначе реализации в команде или в группе определенного вида.

Последний шаг этой фазы – разработка плана проекта. Задачи планщ рассматривались также в предыдущих главах этой книги. Однако вопрос настолько актуален. РБП требует более радикального проекта, поэтому ра ка плана его реализации рассматривается здесь специально. Точно так нельзя начинать длинное путешествие без дорожной карты или планана строительство дома без соответствующих чертежей, РБП не должна нач без плана работ. Однако нет необходимости корпеть часами над создан тального плана. План должен представлять собой лишь своеобразный движения по пересеченной местности к цели, которая представляет соб дрение усовершенствования. Вот некоторые основные моменты, которы ны найти отражение в плане. 1). Действия проекта. 2). Кто будет их выполнять? 3). Когда их следует выполнить?

В зависимости от масштаба и сложности проекта план его реализации может быть сделан настолько детально, насколько это нужно. План реализации проекта не должен быть «смирительной рубашкой». Он скорее должен быть руководством для выполнения требуемых работ. Если же по ходу дела обнаруживается лучший маршрут или вообще можно что-то «срезать», то отклонение от ранее принятого маршрута допускается.

И еще одно последнее замечание к фазе планирования РЪП проекта: описанная процедура хорошо подходит для планирования других проектов, с использованием других методов. Специфика РБП особенно проявляется в следующей фазе, а именно в фазе реинжиниринга.

Важно суметь выбрать тип контрольной карты, соответствующий вашей си ации, и построить эту карту. Однако польза от этого будет только в том случ когда можно дать интерпретацию точкам, нанесенным на карту, и понять, каь же действия стоит предпринять на основании этой информации.

В основном на контрольной карте видны хронические вариации, что ее ственно для процесса. Наличие только этих вариаций не требует никаких корр> тировок или вмешательств в процесс, чтобы сохранить его управляемость. Од ко постоянной целью остается совершенствование процесса. А это значит, надо улучшать ожидаемое значение и/или уменьшать диапазон естественной риации. Например, если в настоящий момент средняя продолжительность процедуры оформления важного документа стабильно составляет три часа и двадц минут, а стандартное отклонение равно тридцати минутам, то СУП может с усхом использоваться, чтобы со временем рассматриваемый процесс улучшился так, что средняя продолжительность составляет уже только два часа, а стандартное отклонение равно пятнадцати минутам.

Только малую долю этой вариации можно объяснить особыми причинами, это то, что мы называем спорадической вариацией. Она требует особого внимания или действий. Говорят, что имеется спорадическая вариация, если точки выходят за пределы. На наличие спорадической вариации могут указывать и структуры вариации внутри пределов. Далее рассмотрены некоторые примеры анализа контрольных карт для вариаций, имеющих различный характер. Статистически это маловероятно, если пределы равны трем стандартным отклонениям. Только 2 или 3 точки из тысячи могут выйти за эти пределы. В то же время имеется некоторая вероятность того, что выход одной точки за пределы карты, так называемый «выброс», может произойти и без какой-либо особой на то причины. По этому случаю бить тревогу не стоит.

Отметим, что при использовании статистического управления процессами, надо сочетать глубокое понимание сути самого процесса, для которого организован мониторинг, и глубокие знания в области интерпретации контрольных карт. Таким образом, этот метод – мощный инструмент, которым можно пользоваться как для контроля процесса, так и для его улучшения. Важно, чтобы сигнал о нарушении нормального хода процесса, получаемый с использованием контрольной карты, поступал как можно быстрее. Поэтому обычная практика на предприятиях, использующих СУП – создание межфункциональных команд, которые продолжают искать причину, если оператор не может сразу определить ее

В этом разделе рассмотрена общая процедура проведения СУП’а. Даны конкретные инструкции по расчету контрольных пределов для различных типов контрольных карт. Даны рекомендации по их использованию.
В общем случае при использовании СУП выполняются следующие шаги:

1). Определите тип данных, которые будут собраны для проведения анализа. Ответьте на вопрос: будут ли рассматриваться непрерывные величины (факторы) или дискретные атрибуты? Оцените ожидаемое число образцов. 2). Основываясь на указаниях на рис. 10.15, выберите подходящий тип контрольной карты. 3). Соберите данные, достаточные для расчета контрольных пределов. 4). Постройте контрольную карту. Для этого по оси у отложите измеряемую переменную. Ось х показывает течение процесса, который разбит на сегменты измерений (время, подгруппа, номер измерения и т.д.). Выберите масштабы по осям так, чтобы было удобно откладывать измеренные величины. 5). Подсчитайте верхние и нижние контрольные пределы и, где надо, средние значения и размахи для набора данных. Если хотя бы одна из рассматриваемых точек выпадает за пределы контрольных предельно допустимых значений, то эту точку нужно убрать, а также нужно пересчитать предельно допустимые значения. Если одна из точек выпадает за пределы, то выкиньте ее и вычислите новые пределы. Если же и новые точки выйдут за пределы, значит процесс статистически нестабилен. Надо найти и устранить причину этой нестабильности. И только после этого СУП может продолжаться. 6). Начертите контрольные пределы по- имеющимся измерениям. 7). Продолжайте наносить точки по мере их поступления от текущего процесса. Смысл этих точек и требуемые действия с ними поясняются в следующем разделе.

Пользуясь описанной процедурой, можно выполнить СУП вручную. Вместе с тем есть много компьютерных пакетов, предназначенных для улучшения качества. Эти пакеты содержат специальные модули для построения контрольных карт. К таким пакетам можно отнести, например, SQCpack и NWA Quality Analyst. Оставшаяся часть этого раздела посвящена детальному описанию правил построения контрольных карт различных типов, за исключением карты X , s, которая дальше нигде рассматриваться уже не будет.