Основная цель этой фазы, как это следует из ее названия, это реинжиниринг процесса, направленный на улучшения. Каждое значительное дело начинается и заканчивается большой уборкой. Поэтому основными шагами на этом этапе будут: 1). Документирование существующего процесса. 2). Реинжиниринг процесса. 3). Выработка рекомендаций по улучшению.
Прежде чем выбрать ту или иную альтернативу для применения РБП (систематический реинжиниринг или «чистый лист») надо выяснить, как идет текущий процесс. Первый шаг – документирование текущего процесса с помощью его блок-схемы. Будем считать, что эта работа уже выполнена. Это упрощает работу в данной фазе и дает возможность непосредственно приступить к реинжинирингу. Если с момента документирования процесса прошло достаточно много времени или если члены команды РБП не знакомы с имеющейся документацией, то может потребоваться обновление этой документации или повторить это заново.

Заранее нельзя судить об альтернативе для РБП, т.к. выбор способа во многом определяется существующим процессом. По этой причине далее по отдельности рассмотрены оба эти способа.

Систематический реинжиниринг
Как уже отмечалось ранее, этот способ – упрощение. В литературе по РБП часто дается ссылка на так называемые правила ESIA*. Эти правила специально разработаны для выполнения четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов:
уничтожить;
упростить;
объединить;
автоматизировать.

Правила ESIA нужно применять в следующем порядке. Первый шаг – иск чение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Даже в организациях, где ведутся научные исследования, обычно можно иск чить не связанные с добавлением ценности действия без каких бы то ни негативных последствий. Эта задача очень актуальна. В книге Д. Гриффитса приводятся данные, что в компании Тойота, например, в расчетах традиционных производственных процессов принимается, что в любое время ток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой. Из которых:
5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;
25% сотрудников чего-то ждут;
30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не бавляет ценности;
25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедуре Таким образом, становится очевидным, что перелома в совершенствовании.
можно добиться, только воздействуя на области. Причем воздействовать надо радикально.

После освобождения от всего лишнего, нужно сделать второй шаг – ута тить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» провод на особо сложных участках.