В этом разделе рассматривается вопрос о том, как выбор инструмента влияет на затраты времени и других ресурсов (например, на величину прямых затрат). Эти затраты организация должна предусмотреть для использования данного инструмента.

Нужны минимальные затраты, если выбраны такие инструменты, как:
• уже упомянутые два набора инструментов по семь инструментов в каждом. В одном наборе находятся традиционные инструменты, а в другом – новые;
• выявление критического инцидента;
• инструменты, предназначенные для генерации идей;
• идеализация.
Затраты среднего уровня надо предусмотреть при использовании следующих инструментов:
• анализ рабочих ячеек;
• упрощение;
• СУП;
• СФК.

Следующие два инструмента требуют наибольших ресурсов и приводят к наибольшим переменам:
• реинжиниринг бизнес-процессов (РБП);
• бенчмаркинг.
Классифицировать по этому критерию очень просто: с одной стороны все ранее рассмотренные инструменты, с другой стороны — бенчмаркинг, У первых источник внутренний — свое предприятие. Бенчмаркинг стоит особняком, так как сама его идея заключается в получении импульса извне, от конкурента.

В добавление к специальным инструментам и методам, классифицированным выше, рассмотрим несколько методов, предназначенных для непосредственной организации работ. Эти организационные методы также могут оказаться полезными при совершенствовании. Вот они:
• создание межфункциональных команд;
• создание команд для решения проблем;
• создание кружков качества.

(далее…)

СФК позволяет увязать в единое целое учет требований потребителя и реализацию стратегии организации в процессе планирования. Другими словами, если вы пользуетесь СФК, то можете быть уверены в том, что голос потребителя будет слышен в течение всего процесса разработки продукции. В этом методе отражен общий подход к анализу соответствия между поставленными целями и средствами их достижения. Он также хорошо себя зарекомендовал при планировании совершенствования.

Лучше всего проиллюстрировать это на практическом примере. Будем считать, что СФК используется для учета требований потребителя к эксплуатационным характеристикам продукции, при разработке производственного плана. Что касается компьютерных программ для СФК, то такое математическое обеспечение разрабатывается несколькими компаниями. Автор данной книги пользовался пакетом QFD Designer, однако положительные отзывы имеют также пакеты QFD Capture и QFD Scope. Оба эти пакета можно тестировать специальными тестовыми программами, к которым есть свободный доступ в Интернете.

Прежде всего в «Что?» находятся элементы, отражающие внешние требования к показателям разрабатываемого продукта, или элементы, отражающие требования, устанавливаемые стратегией совершенствования продукции.
В «Как?» размещаются элементы, определяющие средства достижения целей. Обычно все элементы здесь разбиваются на два подмножества. Элементы, определяющие цели работы, размещены в «Что?». Далее проводится анализ, определяющий зависимость между целями и средствами их достижения. По результатам этого анализа формируется матрица соответствий.

(далее…)

Прежде чем показать, как СФК используется для планирования совершенствования, рассмотрим теоретические основы метода. Отметим сначала, что процесс разработки продукции, как отмечает Юдзи Акао, состоит из нескольких последовательных фаз:
1) Преобразование требований потребителя в концепцию продукции;
2) Преобразование концепции продукции в ее конструкцию (разработку);
3) Преобразование конструкции продукции в технологический процесс ее производства;
4) Преобразование технологического процесса производства в пакет технологической документации.

Каждый шаг указанного процесса надо согласовывать с исходными требованиями потребителя. Основным структурным объектом СФК служит матрица соответствий для каждой фазы процесса разработки продукции.
«Что?» — определяет цели анализа. Для первой фазы процесса разработки продукции это требования и ожидания потребителя. «Как?» выражает средства достижения поставленных целей. Для первой фазы процесса разработки продукции это концепция конструкции продукции. На следующей фазе «Что?» теперь уже представляет концепцию конструкции продукции, а «Как?» — элементы детальной проработки конструкции продукции на основе ранее выработанной концепции. Если теперь веса для каждого элемента из «Что?» умножить на показатель, оценивающий вклад элемента в удовлетворение данного потребительского требования для каждого элемента из «Как?», то результаты можно поместить в «матрицу соответствий». Если теперь сложить элементы по столбцам матрицы, то получим набор оценок, определяющих роль каждого элемента из «Как?». Этот набор величин следует поместить в «Сколько?», основную структуру СФК. Продолжим далее таким же образом, представляя связь отдельных фаз процесса разработки продукции в виде цепи матриц соответствия.

(далее…)

Очень уместный вопрос, касающийся процесса документирования и построе­ния блок-схем: какими средствами лучше пользоваться? Взять ли привычные ка­рандаш и бумагу или лучше идти в ногу со временем и включить компьютер? Как и на многие другие вопросы, на этот можно дать ответ: как вам будет удобнее.

В начальной фазе решения поставленной задачи, чтобы представить себе, как же действительно выглядит процесс, вариант с карандашом и бумагой опреде­ленно имеет преимущество. В начальной фазе идет всеобщее обсуждение и луч­ше всего сделать плакат с рейкой или взять большой лист бумаги и повесить его на стену. При составлении блок-схемы на совещании она быстро изменяется. Стирать ластиком или что-то перечерчивать для оперативного внесения измене­ний в блок-схему неудобно. Лучше взять цветную самоклеящуюся бумагу для выделения элементов рисунка. Тогда в случае внесения изменений достаточно будет лишь перенести и переклеить разноцветные листочки по плакату без стира­ния и без перечерчивания чего-либо.

Здесь в использовании компьютера мало проку. Прежде всего, экран компьютера слишком мал. Даже если вы используете Лециальное оборудование и проектируете экран монитора на киноэкран, то это тоже создает определенные неудобства. Более того, как подсказывает опыт, всегда есть опасность того, что ваше внимание частич­но будет отвлекаться на работу с программным обеспечением компьютера в ущерб исследованию рассматриваемого процесса и его документированию.

На следующей фазе оказывается удобнее использовать компьютер для оформле­ния документации и построения блок-схемы. Блок-схему нужно сохранить в элект­ронной форме, ее нужно копировать и модифицировать. Для этого компьютер очень подходит. На современном рынке программных продуктов можно легко при­обрести различные пакеты программ, которые позволяют строить блок-схемы и вносить в них изменения. Цена на эти программы обычно весьма доступная. За 200 — 300$ можно купить достаточно мощную программу. Две из этих весьма легких в обращении специализированных программ для построения блок-схем были испытаны автором данной книги: это Visio Professional и Micrograf Flow Charter.

(далее…)

Высшее руководство организации должно взять на себя ответственность за оценку пока­зателей верхнего уровня. Если это делается с помощью самооценки, то ответ­ственность высшего руководства распространяется на обеспечение этой оценки и инициации измерений. Более того в компетенции высшего руководства находит­ся и принятие на себя ответственности за определение приоритетов работ по улучшениям. Это особенно важно для больших предприятий и ресурсозатратных проектов. Но это вовсе не означает, что небольшие, локальные инициативы нельзя начинать без указания свыше. Когда дело касается оценки показателей и плани­рования, важно, чтобы ответственным был один конкретный человек, даже в том случае, когда решение этих задач — дело коллективной ответственности всего высшего руководства. Если же пустить дело «на самотек», то скорее всего самые приоритетные задачи будут выполняться в последнюю очередь.

Конкретные проекты по совершенствованию могут проводиться гораздо эф­фективнее командами, или группами, специально создаваемыми для работы над данным конкретным проектом. Есть разница с тем случаем, когда существуют специализированные группы, которые постоянно решают любые задачи непрерыв­ного совершенствования.

Оба типа команд, временные и постоянные, обычно создаются по указанию менеджмента. На высшем руководстве также лежит ответственность за формиро­вание команд для особо приоритетных проектов. При формировании команды проекта надо иметь в виду несколько важных правил, прежде всего, команде нужны следующие роли:

• Лидер команды. Это человек, который взял на себя всю ответственность, за мониторинг процесса в проекте, за обеспечение времени на подготовку и распространение требуемой информации и т.д. Многие из этих задач обычно можно делегировать, но все равно ответственность лежит на лидере коман­ды. Часто, но вовсе не обязательно, роль лидера выполняет человек, занима­ющий среди членов группы наивысшее положение в иерархии организации.

• Связь с менеджментом или его поддержка. Она осуществляется либо вклю­чением в команду представителя менеджмента, либо предоставлением ко­манде некоторых полномочий менеджмента.

• Владелец процесса или человек, который так или иначе ответственен за весь процесс или за его главную часть.

(далее…)

Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие веду­щие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей рабо­ты и определили список своих основных бизнес-процессов. Например, такая ра­бота проведена компаниями Xerox и IBM. Оказалось, что их списки содержат разное число основных бизнес-процессов. Следовательно, эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями.

В то же время другие заинтересованные организации выполнили ту же рабо­ту, но с более общих позиций. Цель — составление достаточно общего списка основных бизнес-процессов, который бы отражал интересы большого числа других компаний. Двумя основными исполнителями в этой группе были Меж­дународный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC — International Benchmarking Clearinghouse) в Хьюстоне и Европейский фонд управ­ления качеством (EFQM).

Моделирование работы предприятий и, как часть этой задачи, определение списков бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область ис­следований, которой занимаются много ученых. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, ко­торая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка».

(далее…)

В определенный исторический момент человеку стало ясно, что выполнение трудоемкой или сложной работы невозможно в одиночку. При этом любая со­вместная работа требует согласованных действий. У нас есть все основания пола­гать, что появление такой согласованности, первый тип которой может быть на­зван предприятием, это историческая неизбежность. Например, когда фермер нанимал батраков для вспашки земли, посева, уборки урожая, он делал это пото­му, что весь объем работ был слишком велик, чтобы справиться с ним в одиноч­ку. Задача была в том, чтобы удовлетворить спрос на продукты питания с помо­щью организации требуемого производственного процесса. Другими словами, действия фермера были ориентированы на процесс. Наемные рабочие не разде­лялись на пахарей, сеяльщиков и жнецов. Они выполняли любую работу, в кото­рой возникала потребность.

Со временем работа усложнялась. Увеличивалось число людей, занятых на каждом из предприятий. Когда же появились предприятия со значительным чис­лом работников, они, видимо, структурировались в отделы. Вот тогда-то некогда Целое предприятие стало состоять из самостоятельных отделов. Стало нецелесооб­разно содержать универсальных рабочих для выполнения любой работы. Сама ра­бота стала настолько сложной, что каждый рабочий вынужден был специализиро­ваться на выполнении каких-то отдельных операций. Следовательно, стало логично организовать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Организация отделов на предприятиях получила распространение во всех типах организаций — коммерческих, общественных и т.д. Еще до недавнего времени этот способ организации предприятий был доминирующим. Он полностью вы­теснил изначальный способ такого выстраивания предприятия, когда его струк­тура обусловливалась характером самого производственного процесса и была на­прямую с ним связана.

(далее…)