Как становится очевидным, существует много инструментов и методов совершенствования. Методы реализуются с помощью набора инструментов. Между многими инструментами имеются существенные различия. Была сделана попытка классифицировать инструменты, чтобы сделать их описание по возможности более простым. Классифицировать можно по нескольким критериям. Это:
• Влияние используемых инструментов на результаты;
• Требование ко времени и ресурсам для использования инструментов;
• Фокус на совершенствование или главная цель инструментов;
• Источник импульсов для совершенствования инструментов.

К счастью, мир не так прост, чтобы все эти инструменты можно было просто определить для каждого критерия и таким образом поместить их в правильные категории. Классификация выполнена по самым существенным признакам и совершенно ясно, что в ней есть исключения.
Была сделана попытка классифицировать все инструменты по признаку их основного назначения, например, инструменты для идентификации проблем или инструменты для совершенствования. Некоторые инструменты могут использоваться для нескольких целей, но, как уже отмечалось, классификация основана на одной, самой существенной характеристике.

(далее…)

Многие организации намечают свой переход к процессной ориентации одним из двух способов, которые различны. То есть либо через полное документирование всех бизнес-процессов сразу, либо через постепенное документирование по мере учреждения новых проектов совершенствования. Неважно, какое именно из этих решений принимается, может оказаться полезным ввести понятие собственности на процесс в организации. Обычная проблема организаций заключается в том, что они либо привыкли работать в структуре отделов, либо они только начинают ори­ентировать себя для работы в структуре процессов. Только очень немногие люди чувствуют себя ответственными за организацию процессов. Обычно существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукцию процесса потребителю, внешнему или внутреннему, вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате ме­стные «царьки» там и тут делают свое дело в организации, управляя отдельными сегментами процесса. Но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс целиком. Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в том, что здесь уже нельзя провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое указание менеджмента.

Введение собственности на процесс путем назначения отдельных сотрудников «собственниками бизнес-процессов» в организации — это попытка выправить дан­ную ситуацию. Либо перед документированием процесса, либо по итогам этой работы из группы ее участников выбирается один человек, и он наделяется всей полнотой ответственности за ход процесса. Назначение должно выполняться ме­неджментом. Общим правилом должно быть то, что этот человек наделяется самы­ми высокими полномочиями.

(далее…)

Прежде чем начать документирование бизнес-процесса, убедитесь в том, что этот процесс идентифицирован. В ряде случаев это может оказаться непростой задачей, так как не всегда очевидно, в каком именно процессе задействован тот или иной отдел предприятия, имеющего структуру, выстроенную по функцио­нальному принципу.

Первый и самый простой подход — составить список всех бизнес-процессов, которые пред­положительно имеют ключевое значение для организаций. Эта работа часто ос­новывается на уже существующих, ранее составленных описаниях процессов или процедурах, выполненных в свое время, например, для сертификации предприя­тия в соответствии со стандартом ИСО 9000 или для других целей.

Второй, более плодотворный и систематический подход — выделение следую­щей последовательности элементов:

• стратегия предприятия, которая определяется и формируется:

• заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или част­ными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее бизнес-процесса), которые:

• имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставля­емых организацией благодаря:

• бизнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства.

Проходя эту последовательность элементов по очереди, гораздо проще идентифицировать бизнес-процессы и понять, что надо для оправдания ожиданий заинтересованных сторон.

(далее…)

В верхней части модели представлена циклическая часть процесса совершен­ствования. Она состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сде­ланного и внедрения. Здесь трудно определить, где начинается цикл, так как у циклического процесса нет ни начала ни конца. В зависимости от самого пред­приятия, использующего этот процесс, можно начать с любой из первых трех фаз. В этой книге рекомендуется начать, однако, с фазы измерения показателей. Это позволит создать картину текущего состояния дел, лучше всего путем само­оценки. В нижней ча­сти модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей. После этого дается описание действий в рамках процесса совершенствования.

Первая фаза — фаза оценки показателей, которая, как следует из ее названия, оценивает уровни показателей. Когда процесс совершенствования только начи­нается, это всегда связано с предварительными измерениями текущих показате­лей. Результаты их измерений создают базу для планирования процесса совер­шенствования. В последующих циклах этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения. Когда этот циклический процесс запущен, то после каждого оборота результаты текущих измерений можно сравнить с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет, достаточными ли были введенные улучшения, дают ли эффект затраченные усилия. В то же время уровень показателей можно сравнить с уровнями разлитых внешних эталонов. Это может дать дополнительный импульс и информацию для планирования следующего цикла совершенствования.

В фазе планирования устанавливаются приоритеты в соответствии с теми обла­стями или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность опре­деляется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после определения ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы процесса совершенствования — составление рейтинга приоритетов тех областей, что нуж­даются в улучшениях. Другой важный элемент этой фазы — определение ответ­ственности в организации за планирование и совершенствование показателей. Вместо того, чтобы приступать к действиям на основе частных инициатив, надо сознательно все выстроить так, чтобы работа проводилась в соответствии с при­оритетами всех сотрудников и всей компании.

(далее…)

Существует много причин, внутренних и внешних, которые сделали нужное совершенствование на современных рынках:

• Уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижен со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только для п держания текущих стандартов надо проводить некоторый объем работ обслуживанию производства. Если к тому же мы хотим совершенствовать и обновляться, это потребует не только поддержания, но и дополнительных усилий.

• Если какая-то организация не совершенствуется, то будьте уверены в т что этим активно занимаются ее конкуренты. Если даже представить с нереальную ситуацию, когда совершенствованием не занимаются ни дан предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые захотят занять этот сегмент рынка.

• Современные потребители становятся все более и более требовательным даже, откровенно говоря, избалованными. Уровень поставок и их качества все время растут. Это в свою очередь приводит к стремительному росту потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, что считается идеальной ситуацией. Нужно, по крайней мере, им соответствовать. Е этого не сделать, то вы гарантированно потеряете клиента.

В общем случае это означает: то, что было вполне удовлетворительно < несколько лет назад, сегодня дышит на ладан. И скоро совсем исчезнет. Taким образом, даже не стоит обсуждать целесообразность совершенствования. Bon в другом: насколько широко и как быстро следует совершенствовать.

(далее…)