В то же время такой подход может оказаться единственно возможным, если фактор меняется очень быстро и групповые измерения производить невозможно, например, при измерениях температуры. Для мониторинга диапазона вариации строится контрольная карта размаха Я, под которым теперь уже понимают разность между настоящим и предшествующим результатами измерений. . . . . . . . . . .

В течение последних лет для оценки своей работы Американский университет пользовался системой показателей, основанной на операциях, которая включала в себя:

1). Результаты национальной ранжировки, выполняемой различными агентствами, на основе многих аспектов деятельности университетов.

2). Развитие массы абитуриентов.

3). Изучение процента, получивших дипломы.

4). Оценки отдельных курсов.

По этим показателям очень трудно определить приоритетные области или учебные процессы, в которых нужны улучшения. Тем не менее появилось желание начать выполнение опытного проекта по совершенствованию учебного процесса. В идеале надо провести документирование важных процессов, но такая документация отсутствовала, поскольку подготовка пилотного проекта — это не их хобби. В этой ситуации для определения существующего уровня обучения руководство университета, состоящее из преподавателей и администраторов, приняло решение оценить его, измеряя удовлетворенность работодателей молодыми специалистами, закончившими университет. Руководство университета хотело объединить эти данные с информацией, которая поступала из различных компаний, в которых по найму стали работать выпускники Американского университета в течение последних двух лет.

Несмотря на некоторую вариацию, которая сначала проявилась на ряде с культетов, баллы средней оценки были получены по всему Американскому yниверситету. Так как конкуренция между университетами в США очень сильна. руководство решило оценить свой уровень, сравнив его с уровнями обуче] в других учебных заведениях. Многие университеты собирают и публикуют ее ветствующие данные в специальных каталогах и других изданиях. Американс Университет собрал данные о других университетах штата, а также о своих к курентах в масштабах страны.

(далее…)

Первый и самый важный критерий – соответствие метода поставленной цели. Для обсуждения методики целесообразно еще раз вернуться к общей модели совершенствования. Как уже раньше отмечалось, совершенствование тоже представляет собой цикл, который должен идти непрерывно. Каждую фазу цикла этого процесса можно считать начальной.

1). Прежде всего — планирование показателей. Оно базируется на исходных данных, полученных в результате самооценки, внешних требований к показателям и других внешних требованиях. Чтобы получить эти исходные данные, можно использовать даже такие инструменты, как самооценка и бенчмаркинг. В самом процессе планирования улучшений можно применять несколько подходящих методов, включая матрицу показателей, диаграмму-паутину, анализ трендов, тестирование критериев и СФК.

2). Большая часть рассмотренных методов относится к улучшению показателей и их цель — создать и внедрить предложенные улучшения.

3). Измерения показателей проводятся до и после улучшений.

Все вместе представляет собой законченную систему улучшения показателей, которая выявляет зазоры, устанавливает приоритеты, внедряет улучшения и анализирует полученные результаты. В итоге выявляются новые зазоры между идеальным и существующим процессами и цикл замыкается.

(далее…)

Важная составляющая в решении поставленной задачи внедрения усовершенствований на предприятии — создание подходящих условий для правильного восприятия предлагаемых изменений, а также создание благоприятного климата для внедрения. Это серьезная задача, которая требует знания психологии, теории управления людьми и т.д. Первый совет: чем больше информации будет предоставлено тем, кого непосредственно будут касаться проводимые изменения, тем меньшее сопротивление будет оказано соответствующим мероприятиям. Второй совет: для создания подходящих условий для правильного восприятия изменений надо установить хороший контакт со всеми, кого будут касаться эти изменения, и со всеми, кто может организовать противодействие эффективному внедрению усовершенствований.

Обычно это:

1). Представители высшего руководства, так как они наделены полномочиями принимать решения о внедрении и выделении требуемых ресурсов для этого.

2). Все, кто вовлечен в процесс, подвергаемый переменам, поскольку это важно для их мотивации на перемены.

3). Поставщики на входе и потребители на выходе, поскольку они тоже влияют на перемены.

4). Другие так называемые «привратники» или конкретные люди, обладающие известным влиянием на работу предприятия (например, спонсоры).

Когда дело доходит до создания благоприятного климата для надвигающихся перемен, анализ поля сил может оказаться полезным инструментом для обеспечения положительного восприятия ситуации и выработки возможных действий для ее улучшения. Анализ поля сил основан на предположении, что любая ситуация есть результат действия сил «за» и «против». Эти силы находятся в состоянии равновесия. Уменьшение или увеличение интенсивности действия одной из сил приведет к возникновению перемен. Это факт, которым можно воспользоваться для создания позитивных перемен.

Рекомендации для проведения анализа поля:

1). Четко определить, какие перемены желательны. Эту информацию обычно можно взять непосредственно из плана внедрения и целей улучшения.

2). Мозговым штурмом надо выявить все силы в организации, которые могут выступить «за» или «против» выбранной перемены.

3). Оценить интенсивность каждой такой силы и обозначить ее стрелкой на диаграмме поля. Чем больше интенсивность силы, тем крупнее соответствующая стрелка на диаграмме.

(далее…)

Любой проект должен иметь свой план. План должна иметь и каждая фаза проекта, в том числе и фаза внедрения. Фаза внедрения часто рассматривается как отдельный самостоятельный проект. Часто фаза внедрения занимает больше времени, чем все прочие фазы вместе взятые.

Порядок построения схемы ПППР:

1). Постройте дерево для задачи внедрения или используйте дерево, кот было подготовлено заранее. Для начала будет правильно взять дерево пс ще. В противном случае вам придется потратить слишком много вре для анализа возможных проблем в отношении действий, не имеющих ос важности.

2). Для каждого элемента на нижнем уровне дерева поставьте вопросы типа: «Какие потенциальные проблемы могут возникнуть во время данного действия?» или «Какие могут произойти сбои?» После того, как вопросы заданы, методом мозгового штурма определите список ответов для каждой потенциально проблемной области. Когда больше ответов на поставленные вопросы не поступает, просмотрите список ответов и вычеркните маловероятные проблемы или проблемы, которые не ведут к существенным ожидаемым последствиям. Каждый элемент схемы должен включать оценку последствий в терминах сроков, затрат, качества.

3). Все оставшиеся после вычеркивания потенциальные проблемы отнесите к уровню «А если?», расположенному на схеме ниже уровня описания субдействий. Используйте специальное оформление, чтобы можно было отличить уровень «А если?» от уровня субдействий.

4). Для каждого элемента уровня «А если?» используйте метод мозгового штурма и определите возможные контрмеры на случай, если проблема все же возникнет. Эти контрмеры должны представлять собой резервные действия и иметь указания о сроках и затратах.

(далее…)

Вот перечень возможных критериев для сортировки предложений: 1). Объем инвестиций, требуемых для внедрения новой технологии или нового

процесса. 2). Потребность в обучении персонала для реализации нового процесса. 3). Ограничения по срокам. Эти ограничения могут выступать либо в форме предельного срока реализации проекта, либо в форме каких-либо организационных ограничений, связанных со сроками решения задач внедрения. 4). Уровень мотивации в организации (например, все уже «перегорели» и ничего больше не хотят, или все еще полны энтузиазма). Указанный способ сортировки предложений позволит получить список приоритетов действий по внедрению. Последовательность этих действий в списке соответствует последовательности, в которой их следует внедрить. Для организации процесса внедрения существует несколько альтернатив: 1). Первоначальная команда совершенствования проводит и внедрение улучшений. Преимущество этого подхода в том, что команда знает проект целиком и предыдущие решения. 2). Внедрением занимается специальная вновь созданная команда. В нее входят наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Даже если эта команда не знает работу так хорошо, часто свежий взгляд на происходящее целесообразно иметь именно в фазе внедрения. 3). Внедрение происходит в обычном плановом порядке. В этом случае ответственность за результаты внедрения принимают на себя руководители соответствующих подразделений. Ресурсы предприятия используются в обычном порядке. Эта альтернатива — самая распространенная. Преимущество такого решения в том, что в работе по внедрению принимают участие именно те сотрудники, которые потом будут непосредственно пользоваться результатами внедрения.

Следующий логический шаг после определения модели организации — определение набора целей для улучшений. Определение этих целей внедрения производится методом АА Т анализа.

Этот инструмент очень тесно связан с методом идеализации и с методом анализа добавленной ценности. Однако в то время как цель обоих этих инструментов заключается в разработке предложений по совершенствованию, цель АА Т анализа заключается в определении набора амбициозных целей для работы по улучшению.

Метод основан на предположении, что всегда для заданного процесса можно найти накопленные показатели его эффективности: продолжительность производственного цикла, совокупные затраты, общее число дефектов и т.д. Свое название этот метод получил так.

Символ «А» — первая буква английского слова «actual» (фактический, реальный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как фактическое время, реальные затраты и т.д. Значения соответствующих показателей относятся к существующему процессу. Этот процесс подлежит совершенствованию. 2). Символ «Г» — первая буква английского слова «theoretical» (теоретический, возможный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как наикратчайший возможный срок, наименьшие возможные затраты и т.д. Теоретические значения соответствующих показателей определяются расчетным путем. Они относятся к процессу, который должен получиться в результате внедрения новых элементов.

(далее…)

Параллельную инженерную разработку можно рассматривать с различных точек зрения. Это целая тема для обсуждения. Параллельная разработка тоже может быть одной из задач для межфункциональной команды. Команды, предназначенные для решения задач параллельного проектирования, называются комплексными. Цель комплексной команды — повышение качества, сокращение сроков разработки и выпуска новой продукции.

Процедура разработки новой продукции может выглядеть довольно смешно: 1). Отдел продаж получает заказ потребителя на разработку новой продукции и передает заказ далее в отдел исследований и разработок. 2). Этот отдел, оказывается, занят разработкой особо сложных, перспективных изделий. Поэтому он потихоньку, без особого рассмотрения передает техническое задание далее в плановый отдел. 3). Плановый отдел разрабатывает планы закупок и производства. 4). Отдел снабжения ведет переговоры с большим числом поставщиков, чтобы добиться возможного снижения цен на требующиеся комплектующие. 5). В результате всех неувязок производственный отдел вынужден выполнять горящий заказ в сверхурочное время, чтобы успеть к сроку. Попутно устраняются дефекты в комплектующих, полученных от смежников.

Два ключевых понятия параллельной инженерной разработки: интеграция параллелизм.

1). Интеграция означает, что различные отделы, вовлеченные в процесс, начин; с разработки концепции изделия до его поставки, должны работать в тесной взаимосвязи. Отдел не должен изолированно выполнять свою часть работы указанном процессе. Надо объединить все отделы в одну слаженную команд которая действует сообща. Работая совместно, конструкторы обеспечат изделию наивысшую технологичность, отдел продаж постарается отразить в техническом задании требования рынка и т.д. Фактически, и сам клиент сможет участвовать в разработке своего продукта: улучшить его в части удобства технического обслуживания, функциональности и т.д. Такая интеграция реально отражается на улучшении качества конечного продукта.

(далее…)

Межфункциональные команды обычно создаются для отыскания и решения различных проблем на длительное время. Команда решения проблем, наоборот, предназначена для решения одной конкретной проблемы в течение короткого времени. Ей можно дать следующее определение:

Команда решения проблем - это временное образование, предназначенное для решения одной заранее определенной проблемы. Члены команды — сотрудники подразделений, которых данная проблема касается непосредственно. Как межфункциональная команда, так и команда решения проблем обычно широко используют описанные в этой книге методы совершенствования. Команда решения проблем руководствуется правилами работы межфункциональных команд. Команда решения проблем имеет некоторые преимущества при решении проблем и реализации проектов улучшения, связанных с системными нарушениями: 1). Устанавливается конкретная коллективная ответственность за определенную проблему. При этом устраняется ранее описанный эффект «горячей картофелины». 2). Членами команды могут быть представители всех заинтересованных сторон.

Команда вырабатывает решения, приемлемые для всех. 3). Команда работает параллельно (одновременно) во всех отделах в межфункциональном стиле, а не поочередно в каждом отделе. Это позволяет уменьшить сроки решения проблемы. 4). Работа команды обычно способствует повышению организационной культуры и улучшению рабочего климата.

Мы определили команду решения проблем как частный случай межфункциональной команды, поскольку она временная. В отличие от них кружки качества постоянно действующие, но не межфункциональные. Вот определение кружка качества, данное в работе :

1). Это группа сотрудников из одной области (у них одинаковая работа и опыт решения одинаковых проблем).

2). Члены кружка работают под руководством лидера (для начала лучше мастера или кого-то вроде этого). 3). Добровольное участие в регулярных встречах в рабочее время примерно один раз в неделю в течение одного часа. 4). В соответствии с их собственными предпочтениями, идентификациями, анализом, они решают проблемы своей области. 5). Вырабатывают и представляют в устной или письменной форме предложения по решению проблем с оценками затрат. Предложения направляются уполномоченному лицу, ответственному за решение о внедрении. Работа кружка качества имеет двойную цель: I). Усиление конкурентоспособности организации путем создания улучшений; 2). Развитие творческих способностей сотрудников, создание условий для использования этих творческих способностей в совершенствовании. Таким образом, становится совершенно ясным различие между кружком качества и другими межфункциональными командами. Межфункциональные команды предназначены для борьбы с системными нарушениями, которые часто называют «жизненно важным меньшинством». Кружки качества работают в своих собственных областях. Они предназначены для борьбы с локальными нарушениями, которые часто называют «тривиальным большинством».

(далее…)

На структурной схеме предприятия отделы обычно изображаются прямоугольниками. Их границы интуитивно представляются абсолютно жесткими, непроницаемыми. Кажется, что сотрудники различных отделов обречены находиться внутри них. Общение через эти границы затруднено, и сотрудник отдела вынужден заниматься только теми задачами, которые относятся к области ответственности его отдела. Каждый отдел стремится максимизировать свое влияние и полномочия. При этом уровень показателей внутри каждого отдела оптимизируется. Результатом является то, что сумма (организация в целом) уже далеко не результат сложения отдельных элементов (т.е. отделов), а менее того. Субоптимизация отделов по своим частным критериям приводит к конфликтным ситуациям и неадекватному выполнению обязанностей. Это ухудшает работу организации в целом. В то же время отдельные подразделения часто не в состоянии решать проблемы, затрагивающие сразу несколько отделов.

Прежде чем предложить одно из возможных решений этой проблемы, вернемся к рассмотрению двух типов вариаций или отклонений, описанных в главе 10. Изменив немного названия, будем считать их локальными нарушениями и системными нарушениями.

Локальные нарушения - это отклонения процесса, которые возникают как следствие локальной, неопределимой причины. Например, для подготовки отчета потребуется времени в два раза больше, если исполнитель пролил кофе на практически готовый отчет, и его пришлось переделывать заново. Это — нарушения, находящиеся за рамками нормальной вариации процесса. Их причина совершенно ясна. Вот несколько характерных черт такого рода нарушений: 1). На контрольной карте видно, что переменная не управляема. 2). Почти всегда находится быстрое и эффективное решение. 3). Причина нарушения часто легко определена. 4). Решение обычно локально. 5). Тушение «пожара» может быть вполне успешным.

Системные нарушения представляют собой естественную вариацию процесса. Они свойственны рассматриваемому процессу, их появления надо ожидать. Решение таких проблем обычно не локальная задача, и редко легкая. Вот некоторые типичные черты системных нарушений:

1). На контрольной карте обычно видно, что переменная находится в управляемом состоянии, но результаты не хороши. 2). Уместное и надежное решение не может быть локальным. Частью решения

(или источником проблем) будет менеджмент. 3). Надо найти долгосрочное решение, которое часто требует года или даже более на внедрение. 4). Идентификация причин проблемы часто очень трудна. Обычно здесь имеется несколько взаимосвязанных причин. 5). Решение проблемы зависит от межфункциональных усилий. 6). Тушение «пожара» в таком случае бесполезно.

(далее…)

Как уже отмечалось в предыдущем разделе, может случиться так, что во время мозгового штурма самый активный член инициативной группы начнет доминировать. Это может негативно отразиться на результате исследования: потенциал инициативной группы может не проявиться. Те, кто почувствует себя обойденными, потом просто не станут участвовать в реализации выработанных решений. Эту ситуацию учитывает рассматриваемый здесь метод номинальных групп. Цель метода — создать такие условия для проведения мозгового штурма, чтобы все члены инициативной группы имели одинаковое право голоса при выработке решения.

Для использования метода номинальных групп выполняются следующие действия:

1). По аналогии с письменным вариантом метода мозгового штурма каждый участник записывает каждую идею на отдельной карточке.

2). Все поданые идеи затем переписываются на большой стенд и кратко обсуждаются. Цель обсуждения — уяснить суть каждой идеи и исключить из рассмотрения повторяющиеся идеи. В заключение, каждой идее на стендовом плакате присваивается буквенное обозначение, начиная с буквы А.

3). Следующий шаг — индивидуальная работа, когда участники ранжируют выдвинутые идеи. Из общего списка идей каждый член группы выбирает не более пяти идей и записывает их на свою карту для ранжирования. Каждой идее присваивается буква со стенда. При ранжировании идей участники присваивают этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 — для самой важной идеи до 1 — для наименее важной. 4). Лидер сессии далее собирает все карты с ранжировками и переписывает назначенные идеям веса на плакат. Для каждой идеи веса суммируются. Общая оценка тоже фиксируется на стенде. Если идея набрала наибольший вес, то она считается самой приоритетной идеей группы и принимается за решение группы.

(далее…)