Заранее нельзя судить об альтернативе для РБП, т.к. выбор способа во многом определяется существующим процессом. По этой причине далее по отдельности рассмотрены оба эти способа.

Систематический реинжиниринг
Как уже отмечалось ранее, этот способ – упрощение. В литературе по РБП часто дается ссылка на так называемые правила ESIA*. Эти правила специально разработаны для выполнения четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов:
уничтожить;
упростить;
объединить;
автоматизировать.

Правила ESIA нужно применять в следующем порядке. Первый шаг – иск чение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Даже в организациях, где ведутся научные исследования, обычно можно иск чить не связанные с добавлением ценности действия без каких бы то ни негативных последствий. Эта задача очень актуальна. В книге Д. Гриффитса приводятся данные, что в компании Тойота, например, в расчетах традиционных производственных процессов принимается, что в любое время ток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой. Из которых:
5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;
25% сотрудников чего-то ждут;
30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не бавляет ценности;
25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедуре Таким образом, становится очевидным, что перелома в совершенствовании.
можно добиться, только воздействуя на области. Причем воздействовать надо радикально.

После освобождения от всего лишнего, нужно сделать второй шаг – ута тить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» провод на особо сложных участках.

Следующая задача фазы планирования – формирование команды г Большинство из инструментов, обсуждаемых в этой книге, предназначе реализации в команде или в группе определенного вида.

Последний шаг этой фазы – разработка плана проекта. Задачи планщ рассматривались также в предыдущих главах этой книги. Однако вопрос настолько актуален. РБП требует более радикального проекта, поэтому ра ка плана его реализации рассматривается здесь специально. Точно так нельзя начинать длинное путешествие без дорожной карты или планана строительство дома без соответствующих чертежей, РБП не должна нач без плана работ. Однако нет необходимости корпеть часами над создан тального плана. План должен представлять собой лишь своеобразный движения по пересеченной местности к цели, которая представляет соб дрение усовершенствования. Вот некоторые основные моменты, которы ны найти отражение в плане. 1). Действия проекта. 2). Кто будет их выполнять? 3). Когда их следует выполнить?

В зависимости от масштаба и сложности проекта план его реализации может быть сделан настолько детально, насколько это нужно. План реализации проекта не должен быть «смирительной рубашкой». Он скорее должен быть руководством для выполнения требуемых работ. Если же по ходу дела обнаруживается лучший маршрут или вообще можно что-то «срезать», то отклонение от ранее принятого маршрута допускается.

И еще одно последнее замечание к фазе планирования РЪП проекта: описанная процедура хорошо подходит для планирования других проектов, с использованием других методов. Специфика РБП особенно проявляется в следующей фазе, а именно в фазе реинжиниринга.

В основном на контрольной карте видны хронические вариации, что ее ственно для процесса. Наличие только этих вариаций не требует никаких корр> тировок или вмешательств в процесс, чтобы сохранить его управляемость. Од ко постоянной целью остается совершенствование процесса. А это значит, надо улучшать ожидаемое значение и/или уменьшать диапазон естественной риации. Например, если в настоящий момент средняя продолжительность процедуры оформления важного документа стабильно составляет три часа и двадц минут, а стандартное отклонение равно тридцати минутам, то СУП может с усхом использоваться, чтобы со временем рассматриваемый процесс улучшился так, что средняя продолжительность составляет уже только два часа, а стандартное отклонение равно пятнадцати минутам.

Только малую долю этой вариации можно объяснить особыми причинами, это то, что мы называем спорадической вариацией. Она требует особого внимания или действий. Говорят, что имеется спорадическая вариация, если точки выходят за пределы. На наличие спорадической вариации могут указывать и структуры вариации внутри пределов. Далее рассмотрены некоторые примеры анализа контрольных карт для вариаций, имеющих различный характер. Статистически это маловероятно, если пределы равны трем стандартным отклонениям. Только 2 или 3 точки из тысячи могут выйти за эти пределы. В то же время имеется некоторая вероятность того, что выход одной точки за пределы карты, так называемый «выброс», может произойти и без какой-либо особой на то причины. По этому случаю бить тревогу не стоит.

Отметим, что при использовании статистического управления процессами, надо сочетать глубокое понимание сути самого процесса, для которого организован мониторинг, и глубокие знания в области интерпретации контрольных карт. Таким образом, этот метод – мощный инструмент, которым можно пользоваться как для контроля процесса, так и для его улучшения. Важно, чтобы сигнал о нарушении нормального хода процесса, получаемый с использованием контрольной карты, поступал как можно быстрее. Поэтому обычная практика на предприятиях, использующих СУП – создание межфункциональных команд, которые продолжают искать причину, если оператор не может сразу определить ее

1). Определите тип данных, которые будут собраны для проведения анализа. Ответьте на вопрос: будут ли рассматриваться непрерывные величины (факторы) или дискретные атрибуты? Оцените ожидаемое число образцов. 2). Основываясь на указаниях на рис. 10.15, выберите подходящий тип контрольной карты. 3). Соберите данные, достаточные для расчета контрольных пределов. 4). Постройте контрольную карту. Для этого по оси у отложите измеряемую переменную. Ось х показывает течение процесса, который разбит на сегменты измерений (время, подгруппа, номер измерения и т.д.). Выберите масштабы по осям так, чтобы было удобно откладывать измеренные величины. 5). Подсчитайте верхние и нижние контрольные пределы и, где надо, средние значения и размахи для набора данных. Если хотя бы одна из рассматриваемых точек выпадает за пределы контрольных предельно допустимых значений, то эту точку нужно убрать, а также нужно пересчитать предельно допустимые значения. Если одна из точек выпадает за пределы, то выкиньте ее и вычислите новые пределы. Если же и новые точки выйдут за пределы, значит процесс статистически нестабилен. Надо найти и устранить причину этой нестабильности. И только после этого СУП может продолжаться. 6). Начертите контрольные пределы по- имеющимся измерениям. 7). Продолжайте наносить точки по мере их поступления от текущего процесса. Смысл этих точек и требуемые действия с ними поясняются в следующем разделе.

Пользуясь описанной процедурой, можно выполнить СУП вручную. Вместе с тем есть много компьютерных пакетов, предназначенных для улучшения качества. Эти пакеты содержат специальные модули для построения контрольных карт. К таким пакетам можно отнести, например, SQCpack и NWA Quality Analyst. Оставшаяся часть этого раздела посвящена детальному описанию правил построения контрольных карт различных типов, за исключением карты X , s, которая дальше нигде рассматриваться уже не будет.

1). Результаты национальной ранжировки, выполняемой различными агентствами, на основе многих аспектов деятельности университетов.

2). Развитие массы абитуриентов.

3). Изучение процента, получивших дипломы.

4). Оценки отдельных курсов.

По этим показателям очень трудно определить приоритетные области или учебные процессы, в которых нужны улучшения. Тем не менее появилось желание начать выполнение опытного проекта по совершенствованию учебного процесса. В идеале надо провести документирование важных процессов, но такая документация отсутствовала, поскольку подготовка пилотного проекта — это не их хобби. В этой ситуации для определения существующего уровня обучения руководство университета, состоящее из преподавателей и администраторов, приняло решение оценить его, измеряя удовлетворенность работодателей молодыми специалистами, закончившими университет. Руководство университета хотело объединить эти данные с информацией, которая поступала из различных компаний, в которых по найму стали работать выпускники Американского университета в течение последних двух лет.

Несмотря на некоторую вариацию, которая сначала проявилась на ряде с культетов, баллы средней оценки были получены по всему Американскому yниверситету. Так как конкуренция между университетами в США очень сильна. руководство решило оценить свой уровень, сравнив его с уровнями обуче] в других учебных заведениях. Многие университеты собирают и публикуют ее ветствующие данные в специальных каталогах и других изданиях. Американс Университет собрал данные о других университетах штата, а также о своих к курентах в масштабах страны.

Сопоставление полученной информации позволило выявить две связанные области, на которые следовало обратить особое внимание. Это профессиональное общение студентов и педагогическое мастерство преподавателей. Было принято, что именно эти стороны обучения некоторым образом связаны с неспособностью выпускников войти в коллектив на своем будущем месте работы по окончании обучения. Основной упор поэтому был сделан на повышение уровня основного учебного процесса и на методику передачи знаний студентам. Местом для реализации опытного проекта был избран Физический факультет Университета. Физика — это предмет, которому довольно трудно учить. Этот факультет имел один из самых низких рейтингов в Университете, последнее время снизился интерес у студентов к обучению на этом факультете. Ожидалось, что результаты, полученные в ходе выполнения пилотного проекта, потом можно будет использовать по всему Американскому университету.

1). Прежде всего — планирование показателей. Оно базируется на исходных данных, полученных в результате самооценки, внешних требований к показателям и других внешних требованиях. Чтобы получить эти исходные данные, можно использовать даже такие инструменты, как самооценка и бенчмаркинг. В самом процессе планирования улучшений можно применять несколько подходящих методов, включая матрицу показателей, диаграмму-паутину, анализ трендов, тестирование критериев и СФК.

2). Большая часть рассмотренных методов относится к улучшению показателей и их цель — создать и внедрить предложенные улучшения.

3). Измерения показателей проводятся до и после улучшений.

Все вместе представляет собой законченную систему улучшения показателей, которая выявляет зазоры, устанавливает приоритеты, внедряет улучшения и анализирует полученные результаты. В итоге выявляются новые зазоры между идеальным и существующим процессами и цикл замыкается.

Первая задача, следовательно, — запуск этого цикла, как неотъемлемой части общей организации работы по постоянному улучшению. Следующая задача — выбор правильного инструмента для выполнения работ.

Обычно это:

1). Представители высшего руководства, так как они наделены полномочиями принимать решения о внедрении и выделении требуемых ресурсов для этого.

2). Все, кто вовлечен в процесс, подвергаемый переменам, поскольку это важно для их мотивации на перемены.

3). Поставщики на входе и потребители на выходе, поскольку они тоже влияют на перемены.

4). Другие так называемые «привратники» или конкретные люди, обладающие известным влиянием на работу предприятия (например, спонсоры).

Когда дело доходит до создания благоприятного климата для надвигающихся перемен, анализ поля сил может оказаться полезным инструментом для обеспечения положительного восприятия ситуации и выработки возможных действий для ее улучшения. Анализ поля сил основан на предположении, что любая ситуация есть результат действия сил «за» и «против». Эти силы находятся в состоянии равновесия. Уменьшение или увеличение интенсивности действия одной из сил приведет к возникновению перемен. Это факт, которым можно воспользоваться для создания позитивных перемен.

Рекомендации для проведения анализа поля:

1). Четко определить, какие перемены желательны. Эту информацию обычно можно взять непосредственно из плана внедрения и целей улучшения.

2). Мозговым штурмом надо выявить все силы в организации, которые могут выступить «за» или «против» выбранной перемены.

3). Оценить интенсивность каждой такой силы и обозначить ее стрелкой на диаграмме поля. Чем больше интенсивность силы, тем крупнее соответствующая стрелка на диаграмме.

4). Для каждой силы, и особенно для самых мощных сил, найдите контрмеры, которые могут привести к увеличению интенсивности их действия и к уменьшению интенсивности перемен.

]]> http://www.biznesprocess.ru/2009/10/analiz-polya-sil/feed/ 6 http://www.biznesprocess.ru/2009/10/diagramma-derevo/ http://www.biznesprocess.ru/2009/10/diagramma-derevo/#comments Wed, 21 Oct 2009 18:56:41 +0000 admin http://www.biznesprocess.ru/?p=151 Любой проект должен иметь свой план. План должна иметь и каждая фаза проекта, в том числе и фаза внедрения. Фаза внедрения часто рассматривается как отдельный самостоятельный проект. Часто фаза внедрения занимает больше времени, чем все прочие фазы вместе взятые.

Порядок построения схемы ПППР:

1). Постройте дерево для задачи внедрения или используйте дерево, кот было подготовлено заранее. Для начала будет правильно взять дерево пс ще. В противном случае вам придется потратить слишком много вре для анализа возможных проблем в отношении действий, не имеющих ос важности.

2). Для каждого элемента на нижнем уровне дерева поставьте вопросы типа: «Какие потенциальные проблемы могут возникнуть во время данного действия?» или «Какие могут произойти сбои?» После того, как вопросы заданы, методом мозгового штурма определите список ответов для каждой потенциально проблемной области. Когда больше ответов на поставленные вопросы не поступает, просмотрите список ответов и вычеркните маловероятные проблемы или проблемы, которые не ведут к существенным ожидаемым последствиям. Каждый элемент схемы должен включать оценку последствий в терминах сроков, затрат, качества.

3). Все оставшиеся после вычеркивания потенциальные проблемы отнесите к уровню «А если?», расположенному на схеме ниже уровня описания субдействий. Используйте специальное оформление, чтобы можно было отличить уровень «А если?» от уровня субдействий.

4). Для каждого элемента уровня «А если?» используйте метод мозгового штурма и определите возможные контрмеры на случай, если проблема все же возникнет. Эти контрмеры должны представлять собой резервные действия и иметь указания о сроках и затратах.

5). Укажите все контрмеры на схеме, которая в этом случае преобразуется из дерева в схему ПППР. Расположите обозначения контрмер на схеме под обозначениями соответствующих элементов уровня «А если?». Соедините последние с обозначением потенциальной проблемы, которую они решают. Используйте для этого специальный цвет, чтобы отделить обозначения контрмер от обозначений других элементов и действий.

процесса. 2). Потребность в обучении персонала для реализации нового процесса. 3). Ограничения по срокам. Эти ограничения могут выступать либо в форме предельного срока реализации проекта, либо в форме каких-либо организационных ограничений, связанных со сроками решения задач внедрения. 4). Уровень мотивации в организации (например, все уже «перегорели» и ничего больше не хотят, или все еще полны энтузиазма). Указанный способ сортировки предложений позволит получить список приоритетов действий по внедрению. Последовательность этих действий в списке соответствует последовательности, в которой их следует внедрить. Для организации процесса внедрения существует несколько альтернатив: 1). Первоначальная команда совершенствования проводит и внедрение улучшений. Преимущество этого подхода в том, что команда знает проект целиком и предыдущие решения. 2). Внедрением занимается специальная вновь созданная команда. В нее входят наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Даже если эта команда не знает работу так хорошо, часто свежий взгляд на происходящее целесообразно иметь именно в фазе внедрения. 3). Внедрение происходит в обычном плановом порядке. В этом случае ответственность за результаты внедрения принимают на себя руководители соответствующих подразделений. Ресурсы предприятия используются в обычном порядке. Эта альтернатива — самая распространенная. Преимущество такого решения в том, что в работе по внедрению принимают участие именно те сотрудники, которые потом будут непосредственно пользоваться результатами внедрения.

Следующий логический шаг после определения модели организации — определение набора целей для улучшений. Определение этих целей внедрения производится методом АА Т анализа.

Этот инструмент очень тесно связан с методом идеализации и с методом анализа добавленной ценности. Однако в то время как цель обоих этих инструментов заключается в разработке предложений по совершенствованию, цель АА Т анализа заключается в определении набора амбициозных целей для работы по улучшению.

Метод основан на предположении, что всегда для заданного процесса можно найти накопленные показатели его эффективности: продолжительность производственного цикла, совокупные затраты, общее число дефектов и т.д. Свое название этот метод получил так.

Символ «А» — первая буква английского слова «actual» (фактический, реальный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как фактическое время, реальные затраты и т.д. Значения соответствующих показателей относятся к существующему процессу. Этот процесс подлежит совершенствованию. 2). Символ «Г» — первая буква английского слова «theoretical» (теоретический, возможный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как наикратчайший возможный срок, наименьшие возможные затраты и т.д. Теоретические значения соответствующих показателей определяются расчетным путем. Они относятся к процессу, который должен получиться в результате внедрения новых элементов.

Понятно, что теоретические значения показателей процесса тесно связаны с рассмотрением идеального процесса и с методом идеализации. Теоретические значения таких показателей, как срок выполнения и затраты, часто можно получить путем вычитания результатов, полученных в ходе анализа добавленной ценности. Таким образом, ААТ анализ связан с обоими указанными методами.